실무자에서 관리자로, 처음 팀장이 된 직장인을 위한 전환 가이드

승진은 분명 기쁜 일인데, 막상 팀장 자리에 앉으면 묘한 불안이 찾아옵니다. 실무자일 때는 내 일만 잘하면 됐지만, 이제는 무엇을 잘해야 하는지조차 막막합니다. 실무 능력을 인정받아 올라왔는데, 정작 그 능력이 더는 통하지 않는 듯한 느낌. 이 혼란은 여러분만 겪는 것이 아니라, 거의 모든 신임 팀장이 지나는 통과의례입니다.

실무를 잘한다고 관리를 잘하는 것은 아닙니다.

가장 먼저 받아들여야 할 사실은, 뛰어난 실무자가 곧 뛰어난 관리자는 아니라는 점입니다. 1969년 로런스 피터가 제시한 '피터의 법칙'은 유능한 직원이 더는 유능하지 않은 자리까지 승진하게 된다는 통찰입니다. 최근 연구도 이를 뒷받침합니다. 미네소타대와 하버드, 시카고대 연구진이 미국 200여 개 기업의 영업 데이터를 분석했더니, 기업은 실적이 가장 좋은 영업사원을 관리자로 올렸지만, 그렇게 승진한 사람일수록 부하직원의 매출은 오히려 약 10% 떨어졌습니다. 개인기로 성과를 내던 능력과 팀을 키우는 능력은 전혀 다른 역량이라는 증거입니다.

실무자와 관리자는 '성공의 정의' 자체가 다릅니다.

전환의 핵심은 핵심성과지표 (KPI)를 무엇으로 하느냐가 달라지는 데에 있습니다. 실무자의 성과는 '내가 해낸 일'이지만, 관리자의 성과는 '팀이 해낸 일'입니다. 영업팀에서 최고 실적으로 승진한 김 팀장은 여전히 자신이 직접 큰 계약을 따내야 인정받는다고 믿었습니다. 그래서 팀원의 일까지 가로채 처리했고, 팀원들은 성장할 기회를 잃었습니다. 자신은 누구보다 바빴지만 팀 전체 실적은 제자리였습니다. 무엇을 바꿔야 할까요. 아래에 세 가지로 정리했습니다.

실무자에서 관리자로, 세 가지를 바꿔야 합니다.

1. '내가 하는 일'에서 '팀이 해내는 일'로 무게중심을 옮깁니다.

관리자의 역할은 직접 뛰는 선수가 아니라 팀 전체의 성과를 끌어올리는 사람입니다. 갤럽 연구에 따르면 팀 몰입도 편차의 최소 70%가 관리자에게서 비롯됩니다. 팀장 한 사람이 팀의 분위기와 성과를 좌우한다는 뜻입니다. 내 손으로 무언가를 해내고 싶은 욕구를 내려놓고, 팀원이 해내도록 돕는 일에서 보람을 찾아야 합니다. 또한 팀장 한 사람의 일거수일투족이 팀원들의 언행과 생각에 큰 영향을 미친다는 점도 잊지 마세요.

2. 답을 주는 사람에서 질문을 던지는 사람으로 바뀝니다.

실무자일 때는 정답을 빨리 내놓는 사람이 인정받습니다. 하지만 관리자가 매번 답을 주면 팀원은 스스로 생각하기를 멈춥니다. "어떻게 하면 좋을까요?"라고 되묻는 한마디가, 당장은 느려 보여도 팀원의 판단력을 키웁니다. 관리자의 일은 정답을 독점하는 것이 아니라 팀의 생각하는 힘을 늘리는 것입니다. 평소 저는 '좋은 판단은 경험에서 나오고, 그 경험은 나쁜 판단에서 나온다'는 말을 매일 되새기며 일합니다. 팀원들에게 판단하고 시행착오를 겪을 기회를 줘야 그들의 판단력을 키울 수 있으니까요.

3. 단기 실행에서 장기 방향으로 시야를 넓힙니다.

실무자는 오늘 처리할 일에 집중하지만, 관리자는 팀이 어디로 가야 하는지를 봐야 합니다. 눈앞의 급한 일에만 매달리면 팀은 바쁘기만 하고 나아가지 못합니다. 한 걸음 물러나 방향을 정하는 것이 관리자의 가장 중요한 책무입니다. 또한 팀장은 너무 바쁘면 안 됩니다. 바빠 보이는 팀장에게 팀원들은 다가가기 어렵습니다. 저는 평소 바쁘더라도 '안 바쁜 척'하려고 부단히 노력하고 있습니다.

팀장이 된다는 것은 일하는 법을 새로 배우는 일입니다.

실무자에서 관리자로의 전환은 한 단계 위로 올라가는 것이 아니라, 완전히 다른 일을 새로 시작하는 것에 가깝습니다. 내 성과에서 팀의 성과로, 답에서 질문으로, 오늘에서 미래로. 이 세 가지 축을 옮기는 순간, 비로소 팀장이라는 옷이 몸에 맞기 시작할 겁니다.

새내기 팀장 여러분, 지금 팀원의 일을 직접 떠안고 있지는 않나요? 혹시 그렇다면, '믿고 맡기는 법'부터 다시 살펴볼 때인지도 모릅니다.

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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