직장 내 무례함 - 조용히 성과를 무너뜨리는 비용

이 글의 핵심 먼저 확인하세요.

Q. 말 한마디나 무시하는 태도가 정말 조직의 성과를 떨어뜨릴까요?

A. 그렇다고 볼 근거가 있습니다. 포래스와 피어슨이 800명의 관리자와 직원을 조사했을 때 무례한 대우를 받은 응답자의 66%가 자신의 성과가 떨어졌다고 답했습니다. 별도의 실험 연구에서도 무례함은 일상적 과업과 창의적 과업의 수행을 낮췄습니다.

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예전과는 달리, 폭언을 하거나 서류를 집어던지는 상사는 이제 흔하지 않을 겁니다. 대신 요즘 대부분의 직장에서 벌어지는 무례함은 훨씬 조용해졌습니다. 회의에서 말을 반복해서 자르고, 보고를 받으면서 휴대전화만 들여다보고, 인사를 못 본 척하거나 필요한 정보를 특정인에게만 주지 않는 것들 말이죠.

직장 내 무례함은 연구에서 ‘상대방을 해치려는 의도가 분명하지 않지만 상호 존중의 규범을 어기는 낮은 강도의 행동’으로 정의됩니다. 노골적인 괴롭힘과 달리 “바빠서 그랬다”, “원래 말투가 그렇다”는 해명이 가능하다는 뜻입니다.

당하는 사람도 이 정도를 문제 삼으면 자신이 예민해 보일까 봐 이번에도 그냥 넘어갑니다.  바로 이런 모호함 때문에 회사 조직은 조금씩 비용이 쌓이는 동안에도 문제를 알아차리지 못합니다.

 

800명의 응답자가 밝힌 무례함의 비용

크리스틴 포래스와 크리스틴 피어슨은 17개 산업에서 일하는 관리자와 직원 800명을 대상으로 무례한 대우를 받은 뒤 어떻게 반응했는지 조사했습니다. 응답 결과는 다음과 같습니다.

• 48%는 의도적으로 업무 노력을 줄였습니다.
• 47%는 직장에서 보내는 시간을 의도적으로 줄였습니다.
• 38%는 의도적으로 업무의 질을 낮췄습니다.
• 80%는 사건을 걱정하느라 업무 시간을 잃었습니다.
• 63%는 가해자를 피하느라 업무 시간을 허비했습니다.
• 66%는 자신의 성과가 떨어졌다고 답했습니다.
• 78%는 조직에 대한 헌신이 낮아졌다고 답했습니다.
• 25%는 고객에게 짜증을 냈다고 인정했습니다.
• 12%는 무례한 대우 때문에 직장을 떠났다고 답했습니다.

이 수치는 직원들이 스스로 보고한 반응입니다. 따라서 66%의 객관적인 생산성이 실제로 하락한 것으로 측정됐거나, 다른 사람의 무례함때문만으로 퇴사를 했다고 설명할 수 있는 것은 아닙니다.

그럼에도 이 조사에는 중요한 의미가 있습니다. 무례함으로 인한 비용이 결근이나 퇴사처럼 눈에 보이는 결과가 되기 전부터 노력, 시간, 품질, 고객 응대와 같은 여러 통로로 퍼지고 있다는 점입니다.

 

설문에 그치지 않고 과업 수행도 떨어졌습니다

포래스와 아미르 에레즈는 별도의 세 가지 실험을 통해 무례함이 과업 수행에 미치는 영향을 확인했습니다. 상급자에게 직접 무례한 대우를 받은 경우, 제3자의 무례함을 겪은 경우, 과거의 무례한 경험을 떠올린 경우 모두, 일상적 업무 진행이나 창의적인 과제 수행 및 지원 활동이 낮아졌습니다.

연구진은 이 관계를 설명하는 핵심 경로로 인지 과정의 방해를 제시했습니다. 사람의 주의력은 무한하지 않습니다. “왜 나한테 그렇게 말한 거지?”, “다음에도 또 같은 일이 벌어질까?”, “앞으로 난 어떻게 대응해야 하지?”라고 생각하는 동안 업무에 쓸 집중력이 줄어듭니다.

따라서 무례함의 비용은 단순히 기분이 나빠지는 데서 끝나지 않습니다. 판단과 기억, 창의성에 사용해야 할 에너지와 집중력이 자신이 당한 일들을 해석하고, 앞으로 자신을 방어할 준비를 하는데 쓰입니다.

팀장이 가장 보기 어려운 것이 바로 '자신의 무례함'입니다.

옆에서 본 사람도 성과를 잃습니다

무례함은 당사자에게만 영향을 미치지 않습니다. 포래스와 에레즈가 진행한 또 다른 세 가지 실험에서는 권위자나 동료의 무례한 행동을 목격한 제3자도 일상적 과업과 창의적 과업의 수행이 낮아졌습니다. 동료를 돕는 행동은 줄고 부정적인 정서도 커졌습니다.

한 사람을 공개적으로 무시한 팀장은 그 한 사람에게만 메시지를 보낸 것이 아닙니다. 그 장면을 본 사람들은 “언젠가 나도 같은 대우를 받을 수 있다”는 정보를 얻습니다. 이후에는 의견을 내거나 도움을 제안하기보다, 단지 침묵을 선택하기 쉽습니다.

무례함이 반복되면 당한 사람이 비슷한 방식으로 대응하면서 ‘무례함의 악순환’이 생길 가능성도 있습니다. 다만 이것을 무례함이 언제나 위에서 아래로만 전염된다는 공식으로 이해해서는 안 됩니다. 상사와 부하, 동료 사이에서 상호 반응을 거치며 확산될 수 있다는 의미입니다.

 

조직은 왜 이 비용을 늦게 발견할까요?

손익계산서 어디를 찾아봐도 ‘무례함때문에 잃은 집중력’이나 ‘회의에서 묻혀버린 아이디어’라는 항목이 없습니다. 직원도 “팀장이 제 말을 자꾸 잘라먹어서 이번 달에는 업무몰입도를 48% 줄였습니다”라고 보고하지 않습니다.

리더가 보게 되는 것은 한참 뒤의 결과입니다. 보고가 짧아지고, 회의에서 자발적인 제안이 사라지고, 고객을 대하는 말투가 건조해집니다. 이전에는 한 번 더 확인하던 사람이 지시받은 범위까지만 처리하기 시작합니다.

이때 결과만 보면 능력이나 태도의 문제처럼 보입니다. 하지만 팀장이 확인해야 할 질문은 하나 더 있습니다. 그 사람의 업무 태도가 달라지기 전에 어떤 상호작용(대화, 언행)이 반복됐는가 하는 질문입니다.

 

팀장이 가장 보기 어려운 것이 바로 '자신의 무례함'입니다

무례함은 저지르는 사람의 의도가 아니라 상대방이 어떻게 느끼느냐에서 시작됩니다. “그럴 의도는 없었다”라고 설명한들 받아들이는 사람이 느끼는 감정은 사라지지는 않습니다. 특히 직급이 높은 사람의 짧은 한숨이나 냉소적인 표정은 본인이 생각하는 것보다 크게 해석될 수 있습니다.

그렇다고 모든 불편한 피드백을 무례함으로 취급해서도 안 됩니다. 업무 기준을 분명히 말하고 오류를 지적하는 것과, 사람을 깎아내리거나 공개적으로 수치심을 주는 것은 다릅니다. 문제는 피드백의 엄격함이 아니라 상대의 존엄을 훼손하는 방식입니다.

무례함을 줄이기 위해서는, 공허한 친절 캠페인보다 회의나 보고를 할 때의 상황을 잘 살펴봐야 합니다. 누가 자꾸 남의 말을 끊는지, 특정인의 의견만 설명 없이 무시되는지, 문제를 제기한 뒤 그 사람이 다음 회의에서도 계속 발언하는지를 보는 편이 정확합니다.

존중이 없을 때 조직이 잃는 것은 사람의 기분만이 아닙니다. 집중력과 도움 행동, 자발적 노력, 고객 응대, 그리고 끝내는 사람 자체를 잃습니다. 

여러분의 팀에서 최근 힘이 빠진 사람이 있다면, 그 원인을 능력에서만 찾고 있지는 않으신가요? 

다음 편에서는 반대편에서 존중받는 직원의 몰입이 생산성과 수익성에 어떻게 연결되는지 갤럽의 연구로 살펴보겠습니다.

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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