권한 위임 기준, 팀장이 선을 긋는 세 가지 원칙

위임을 둘러싼 팀장의 실패는 대개 두 방향에서 나타납니다. 하나는 불안해서 모든 결정을 쥐고 있는 경우이고, 다른 하나는 책임에서 벗어나려고 일을 통째로 넘겨버리는 경우입니다.

전자는 팀장을 조직의 병목으로 만듭니다. 후자는 팀원에게 권한보다 책임을 먼저 떠넘기고, 문제가 발생한 뒤에는 “왜 보고하지 않았느냐”고 묻게 만듭니다.

권한 위임의 진짜 어려움은 무엇을 맡길지보다 어디까지 맡길지를 정하는 데 있습니다. 앞선 글에서 말씀드렸듯이 팀장의 차별화는 일을 더 많이 시키는 데 있지 않습니다. 팀원이 스스로 결정할 수 있는 범위와 반드시 보고해야 하는 조건을 설계하는 데 있습니다.

오늘은 제가 해외영업 현장에서 위임의 경계를 정할 때 중요하게 보는 세 가지 원칙을 정리해 보겠습니다.

관리자는 팀 몰입도에 큰 영향을 미칩니다

갤럽은 2015년 발간한 <State of the American Manager>에서 관리자 주도 팀 250만 개와 직원 2,700만 명의 몰입도 자료를 분석했습니다. 갤럽은 이 연구를 바탕으로 사업부 간 직원 몰입도 점수 차이의 최소 70%가 관리자와 관련된다고 추정했습니다.

이 수치는 팀의 모든 성과 중 70%를 관리자가 만들어 낸다는 뜻은 아닙니다. 매출이나 생산성의 70%가 관리자 개인에게 달렸다는 의미도 아닙니다. 같은 조직 안에서도 관리자의 행동에 따라 팀원들이 자신에게 기대하는 역할을 이해하고, 의견을 말하고, 성장 가능성을 느끼는 정도가 크게 달라질 수 있다는 뜻에 가깝습니다.

위임은 이러한 관리자 행동 가운데 하나입니다. 관리자가 경계를 지나치게 좁게 잡으면 팀원은 작은 일에도 허락을 기다립니다. 반대로 아무 기준 없이 일을 넘기면 팀원은 자신이 감당하기 어려운 가격, 납기와 계약상의 결정을 떠안게 됩니다.

따라서 위임의 질이 팀의 모든 성과를 단독으로 결정한다고 말할 수는 없습니다. 하지만 역할과 책임, 기대 수준을 명확하게 만드는 위임 방식이 팀원의 자율성과 몰입에 중요한 영향을 준다는 점은 분명하죠.

첫째, 되돌릴 수 있는 결정은 맡깁니다

위임의 첫 번째 기준은 실수했을 때 되돌릴 수 있는가입니다.

샘플 발송 방법, 내부 검토 일정, 미팅 시간 조정과 초안 작성은 대부분 수정할 수 있습니다. 판단이 완벽하지 않더라도 다시 조정할 수 있고, 그 과정에서 팀원도 경험을 쌓습니다. 이런 결정까지 팀장이 승인하려 들면 업무 속도는 떨어지고 팀원은 판단하는 법을 배우지 못합니다.

반면 고객에게 최종 가격을 제시하거나 확정 납기를 약속하는 일, 결제 조건과 계약 조항을 변경하는 일은 쉽게 되돌리기 어렵습니다. 한 번 고객에게 전달된 조건은 새로운 협상의 기준점이 되기 때문입니다.

아마존은 이런 차이를 ‘양방향 문’과 ‘일방향 문’으로 구분해 왔습니다. 잘못 결정해도 되돌릴 수 있는 양방향 문은 빠르게 판단하고, 되돌리기 어려운 일방향 문은 충분한 검토와 협의를 거쳐야 한다는 개념입니다.

그러나 바꿀 수 없는 모든 결정을 팀장이 직접 내려야 한다는 뜻은 아니예요.결정의 영향이 크다면 더 높은 수준의 검토와 명확한 책임 구조가 필요하다는 뜻입니다.

해외영업에서 제가 먼저 구분하는 것도 이 지점입니다.

“잘못 판단했을 때 바로 고칠 수 있는가?”

고칠 수 있다면 최대한 팀원에게 맡기려고 합니다. 되돌리는 데 고객 신뢰, 수익과 계약상의 비용이 발생한다면 결정 전에 보고받습니다.

'이럴 때 팀장님이라면 어떻게 결정했을까?'

둘째, 금액, 납기, 계약 조건은 숫자로 정합니다

“고객사와 잘 협의해 보세요.”

팀장이 자주 사용하는 말이지만, 이것만으로는 권한 위임이 완성되지 않습니다. 팀원이 어느 범위까지 결정해도 되는지 알 수 없기 때문입니다.

가격 협상을 맡길 때는 최소 허용 마진이나 할인 한도를 정해야 합니다. 납기 협상에서는 표준 납기와 추가 승인이 필요한 단축 범위를 나눠야 합니다. 결제 조건도 몇일까지는 재량으로 조정할 수 있고, 어느 조건부터 재무나 경영진의 승인이 필요한지 정해야 합니다.

한 번은 믿고 맡기던 팀원에게 기존 거래처와의 가격 재협의를 진행하도록 한 적이 있습니다. 당시 저야 그 팀원의 역량을 믿었기에 "잘 조율해 보라"고만했습니다. 문제는 제가 '어디까지 양보해도 되는지'의 선을 숫자로 주지 않았다는 점이었습니다.

그 팀원은 관계를 지키려는 선의로 예상보다 큰 할인과 납기 단축을 함께 약속했고, 그 조건은 이미 고객에게 전달된 뒤였습니다. 되돌리기엔 늦었습니다. 팀원의 잘못이 아니라, 경계를 긋지 않고 맡긴 제 잘못이었습니다. 이후 저는 위임할 때 반드시 "재량의 상한과 하한"을 숫자로 먼저 팀원들과 협의하게 되었습니다. 

예를 들면 다음과 같습니다.

• 표준 단가에서 일정 범위 안의 할인은 팀원이 결정하되, 목표 공헌이익률 아래로 내려가면 보고하게 합니다.
• 표준 납기 안의 일정 조정은 재량으로 처리하지만, 생산계획 변경이나 긴급 운송비가 발생하면 사전에 협의합니다.
• 기존 계약서 문구 안의 조정은 맡기되, 책임 범위와 손해배상 조건이 바뀌면 법무 또는 책임자 검토를 받습니다.

중요한 것은 모든 기준을 하나의 고정된 숫자로 만드는 일이 아닙니다. 제품과 고객, 거래 단계에 따라 기준은 달라질 수 있습니다.

다만 경계가 숫자나 조건으로 표현되지 않으면 팀원은 원칙보다 팀장의 기분과 표정을 읽게 됩니다. 그 순간 권한은 위임됐지만 판단 기준은 여전히 팀장에게 남아 있게 됩니다.

셋째, 답이 아니라 판단 기준을 넘깁니다

팀원이 질문할 때마다 답을 주는 방식은 당장은 빠릅니다.

• “이 가격으로 제안하세요.”
• “이 고객은 보류하세요.”
• “이번에는 납기를 맞춰주세요.”

그러나 답만 받은 팀원은 조건이 조금만 달라져도 다시 팀장을 찾습니다. 무엇을 근거로 결정했는지 모르기 때문입니다.

반대로 판단 기준을 알려주면 팀원은 비슷한 상황에서 스스로 결론을 낼 수 있습니다. 즉, '맥락으로 리드하라'는 리드 헤이스팅스 (넷플릭스의 설립자)가 쓴 <규칙 없음>에서 제가 건진 단 하나의 문장과 같은 취지입니다.

가격을 낮춰도 추가 물량으로 공헌이익을 보완할 수 있는지, 납기를 단축했을 때 발생하는 비용을 고객과 분담할 수 있는지, 계약 조건 변경으로 회사가 새롭게 부담할 위험이 무엇인지를 먼저 따지게 하는 것입니다.

신규 거래처 검토도 마찬가지입니다. 특정 고객을 진행하라거나 포기하라고 답을 주는 대신, 개발비 회수 구조가 있는지, 최소 물량이 확보됐는지, 실제 의사결정 구조가 확인됐는지를 검토 기준으로 넘겨야 합니다.

기준을 가진 팀원은 팀장이 자리를 비워도 유사한 결정을 내릴 수 있습니다. 반면 답만 전달받은 팀원은 새로운 상황이 생길 때마다 업무를 멈춥니다.

위임은 통제와 방임 사이에 선을 긋는 일입니다

위임은 일을 덜어내는 기술이 아닙니다. 팀원이 판단할 수 있는 공간을 만들면서도 조직이 감당하기 어려운 위험은 미리 차단하는 관리 방식입니다.

되돌릴 수 있는 결정은 맡기고, 되돌리기 어려운 결정은 검토 수준을 높여야 합니다. 금액과 납기, 계약 조건에는 재량의 범위를 구체적으로 정해야 합니다. 개별 사안의 답을 전달하기보다 같은 상황에 반복해서 적용할 수 있는 판단 기준을 넘겨야 합니다.

경계가 지나치게 좁으면 위임은 승인 절차로 변질됩니다. 경계가 지나치게 넓으면 위임은 책임 떠넘겨 집니다.

좋은 팀장은 모든 결정을 대신하는 사람이 아닙니다. 팀원이 스스로 결정해도 되는 영역을 넓히되, 어느 지점에서 함께 판단해야 하는지를 명확하게 만드는 사람이죠.

여러분은 팀원에게 일을 맡길 때 재량의 상한과 하한을 구체적으로 합의하고 있습니까. 아니면 여전히 “알아서 잘해 달라”는 말로 위임을 대신하고 있습니까?

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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