보고서가 반려되는 이유, 상사의 질문을 잘못 읽었을 때

〈논리적으로 보고하는 법〉 시리즈, 그 두 번째 이야기입니다.

보고서가 반려되는 이유는 대부분 내용이 부실해서가 아닙니다. 상사가 물은 질문과 내가 답한 질문이 애초에 달랐기 때문입니다. 열심히 했는데 반려당하는 진짜 이유는 능력이 아니라, 무엇에 답할지를 처음부터 잘못 잡은 데 있습니다. 1편에서 나누기 전에 기준을 세워야 한다고 말씀드렸다면, 이번 편은 그 기준을 세우기도 전에 어긋나는 지점을 다룹니다.

반려된 보고서는 틀린 답이 아니라 다른 답입니다.

임원 85%가 이미 인정한 문제입니다.

토마스 웨델웨델스보그(Thomas Wedell-Wedellsborg)는 하버드 비즈니스 리뷰 2017년 1-2월호에 실린 〈Are You Solving the Right Problems?〉에서 17개국 91개 기업의 C레벨 임원 106명을 조사한 결과를 공개했습니다. 이 중 85%가 자기 조직이 문제를 진단하는 데 서툴다는 데 동의했고, 87%는 그 서투름이 상당한 비용을 초래한다고 답했습니다. 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 열 명 중 한 명도 되지 않았습니다.

그가 내린 결론은 이렇습니다. 관리자들이 못하는 것은 문제를 푸는 일이 아니라, 무엇이 문제인지 알아내는 일이라는 것입니다. 행동하려는 조바심 때문에 문제를 제대로 이해했는지 확인하지 않은 채 곧장 해결 모드로 넘어간다는 지적입니다.

여러분의 반려된 보고서를 떠올려 보십시오. 데이터가 부족했습니까, 아니면 애초에 다른 질문에 답하고 있었습니까.

얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않습니까?

데루야 하나코는 <로지컬 씽킹>에서 이 상태를 '얼치기 독심술사 증후군'이라고 부릅니다. 말하지 않아도 상대가 무엇을 원하는지 다 안다고 착각하는 상태입니다.

1편에서 기준을 세우지 않으면 나누는 순간부터 어긋난다고 말씀드렸죠. 그런데, 이 '기준'을 세우는 일보다 앞에 오는 것이 있습니다. 상대가 나에게 던진 질문이 무엇인지 확인하는 일입니다.

과제 확인은 두 개의 질문으로 끝납니다.

확인 1 : 상대가 답을 원하는 과제는 무엇일까?

과제란 상대가 지금 답을 얻고 싶어 하는 질문입니다. "유럽 매출 좀 봐줘"는 과제가 아닙니다.

• 매출이 왜 빠졌는지 원인을 알고 싶은 것인지
• 하반기에 회복 가능한지 판단하고 싶은 것인지
• 담당자를 교체할지에 따라 완전히 다른 보고서가 나와야 합니다.

확인 2: 상대에게 기대하는 반응은 무엇일까?

이해시키는 것과 움직이게 하는 것은 다릅니다. 상대가 그저 상황을 알기만 하면 되는지, 다른 부서를 설득하러 나서야 하는지를 정하지 않으면 결론의 무게가 정해지지 않습니다. 즉, 보고받는 상대방이 어떤 행동을 해줘야 하는지가 명확해야 한다는 의미입니다.

위의 두 가지가 정해져야 비로소 무엇을 말해야 답변이 되는지가 결정됩니다.

보고서를 쓰기 전에 떠올려 보세요. "이 보고서는 ○○ 질문에 답하기 위한 것이고, 팀장 또는 임원은 이걸 읽고 △△를 하게 된다."

제 팀에서 실제로 있었던 일입니다.

작년에 팀원이 유럽 거래처 매출 하락 보고서를 가져왔습니다. 40페이지짜리였습니다. 국가별, 제품군별, 분기별로 정성껏 쪼갠 자료였습니다. 저는 세 장쯤 넘기다가 물었습니다.

• "내가 뭘 물어봤지?"
• "유럽 매출 왜 빠졌는지 보라고 하셨습니다."
• "그래서 왜 빠졌어?"

팀원은 답하지 못했습니다. 40페이지 어디에도 매출이 빠진 이유에 대한 언급이나 견해가 없었습니다. 그저 현황만 있었습니다. 이 친구는 '유럽 매출을 분석하라'는 과제를 받았다고 믿었고, 저는 '독일 대리점을 계속 갈지 말지 판단할 근거를 달라'는 과제를 준 것이었습니다. 사실 그 질문을 입 밖에 내지 않은 건 제 잘못이긴 합니다.

그래서 그날 이후 팀의 규칙이 하나 만들게 됐습니다. 자료를 만들기 전에 한 줄의 목표를 쓰게 됐습니다. "이 보고서는 ○○ 질문에 답하기 위한 것이고, 팀장 또는 임원은 이걸 읽고 △△를 하게 된다."

이 한 줄이 안 써지면, 아직은 보고서를 쓸 때가 아니라, 지시한 사람에게 추가로 질문을 하러 갈 타이밍입니다.

되묻는 일은 무능이 아닙니다.

많은 직장인이 되묻기를 두려워합니다. 못 알아들었다는 신호로 읽힐까 봐 그렇습니다. 오랜 기간 팀장 자리에서 지켜본 바로는 정반대입니다. 되묻지 않고 40페이지를 만들어 오는 사람이 무능해 보입니다. 3분 안에 되묻고 하루 만에 세 장을 만들어 오는 사람이 유능해 보입니다. 그리고 고마울 따름입니다.

되묻는 비용은 3분이고, 되묻지 않는 비용은 일주일입니다. 질문을 정확히 읽었다면, 다음은 그 답을 논리로 잇는 일입니다. 여러분이 이번 주에 받은 지시 중에서, 지금 한 줄로 과제를 적어보면 바로 써지는 것이 몇 개나 됩니까?

다음 편에서는 사실을 잔뜩 모아놓고도 "그래서 결론이 뭐야?"라는 말을 듣게 되는 이유, 즉 사실과 결론 사이의 비약을 다루겠습니다.

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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