퇴사 신호와 번아웃 구분법, 팀장의 관찰

20년 넘게 해외영업 현장에서 일하고 팀원들을 이끌면서 확실히 배운 것이 하나 있습니다. 직원이 “요즘 좀 지치네요.”라고 말할 때, 그 말이 서로 겹치기도 하지만 전혀 다른 두 가지 상태를 가리킬 수 있다는 사실입니다. 말하자면, 하나는 잠깐 방전된 것이고, 다른 하나는 이미 마음이 떠나 있는 것입니다. 이 둘을 구분하지 못하면, 붙잡아야 할 사람을 놓치고 보내줘야 할 사람을 억지로 붙듭니다.

여러분도 요즘 “그만두고 싶어.”라는 마음이 자주 든다면, 먼저 던져야 할 질문이 있습니다. 이 마음이 만성적인 직장 스트레스에서 비롯된 번아웃인지, 이미 퇴사를 향해 움직이기 시작한 신호인지, 혹은 두 상태가 함께 나타나고 있는지 말입니다. 사실, 퇴사는 용기의 문제가 아니라 판단의 문제입니다. 저는 20년 넘게 해외영업 현장에서 떠나는 영업맨과 남는 영업맨을 양쪽에서 지켜본 팀장의 자리에서 이 글을 씁니다.

번아웃과 퇴사 결심은 같은 얼굴이 아닙니다.

번아웃이라는 용어를 직업 현상으로 처음 논문에서 다룬 사람은 심리학자 허버트 프로이덴버거(Herbert Freudenberger)입니다. 이후 심리학자 크리스티나 매슬랙(Christina Maslach)과 수전 잭슨(Susan E. Jackson)은 1981년 번아웃 측정 도구인 MBI를 발표하며 번아웃을 세 가지 차원으로 분석하는 틀을 발전시켰습니다.

세 가지 차원은 감정적 소진, 일과 사람에 대한 냉소 또는 거리감, 그리고 직업적 효능감 저하입니다. 쉽게 말하면 더 이상 쏟을 에너지가 없고, 일과 사람에게 마음이 가지 않으며, 내가 이 일을 제대로 해내고 있다는 감각까지 잃어버린 상태입니다.

여기서 중요한 대목이 있습니다. 매슬랙과 마이클 라이터(Michael Leiter)의 후속 연구는 소진만 두드러진 과부하 상태와 세 차원이 함께 악화된 번아웃 프로필을 구분합니다. 즉 “지쳤다”는 느낌 하나만으로는 현재 상태 전체를 설명하기 어렵다는 뜻입니다.

소진만 두드러진다면 휴식과 업무량 조정, 지원 자원의 문제를 먼저 살펴볼 수 있겠죠. 하지만 여기에 냉소가 자리를 잡으면 이야기가 달라집니다. 제가 팀장의 입장에서 봤을 때, 냉소는 단순한 피로보다 더 주의 깊게 봐야 할 신호였습니다. 일이 힘들다는 말보다 일이 더 이상 자기 일이 아니라는 태도에서 이탈 가능성이 더 자주 보였기 때문입니다.

떠나기 전 보내는 팀원들의 신호

책상 반대편에서 보면, 영업사원이 마음을 정한 순간은 말이 아니라 행동으로 먼저 드러납니다. 제가 오래 지켜보며 반복해서 확인한 신호는 대개 이런 것들이었습니다.

• 첫째, 바이어에 보낸 메일에 대해 회신 속도가 느려집니다. 밤에도 답장하던 사람이 다음 날 오후로 미룹니다.
• 둘째, 출장을 슬슬 피합니다. 없던 핑계가 생깁니다.
• 셋째, 자기 숫자에 무감각해집니다. 목표 대비 실적이 밀려도 초조해하지 않습니다.

이 셋 중 제가 가장 결정적으로 본 신호는 세 번째입니다. 영업사원이 자기 숫자에 무감각해졌다는 것은, 이미 이 조직의 성패를 남의 일로 느끼기 시작했다는 뜻이기 때문입니다. 매슬랙의 언어로 바꾸면, 이는 소진 자체보다 일에 대한 냉소와 거리감에 가까운 변화입니다.

물론 회신이 한두 번 늦거나 출장을 한 번 피했다고 퇴사를 짐작해서는 안 되겠죠. 업무가 한꺼번에 몰렸을 수도 있고, 건강이나 가족 문제처럼 팀장이 알지 못하는 사정이 있을 수도 있습니다.

그래서 중요한 건 한 번의 행동이 아닙니다. 그 사람에게서 평소와 다른 변화가 여러 영역에서 동시에 나타나고, 그 변화가 일정 기간 반복되는가를 봐야 합니다.

팀 동료가 떠나기 전에 보내는 신호를 잘 포착할 수 있으면 좋을 텐데, 말처럼 쉽지 않습니다.

한 팀원의 이야기입니다. 추진력이 좋아 신규 고객사를 적극적으로 쫓아다니던 그가, 어느 날부터 새로운 리드 발굴에 소홀해지기 시작했습니다. 처음에는 대수롭지 않게 넘겼습니다. '같은 산업군을 맡은 지 3년이 다 되어가니, 이제 볼 만한 곳은 다 봐서 그렇겠지' 하고 말입니다. 그런데 새 영업 전략이 기획되고 담당 구역(Region)이 바뀐 뒤에도 그의 영업은 되살아나지 않았습니다. 담당 구역이 바뀐 순간 활력이 돌아왔어야 했죠. 결국 문제는 사람 안에 있다는 신호였던 셈입니다. 그러던 그가 평소엔 하지 않던 지각을 한 주에 두 번이나 했습니다.

저는 두 번째 지각을 하던 날 바로 면담을 청했고, 이유를 알게 됐습니다. 그는 세 달 전 헤드헌터의 연락을 받아 이미 좋은 조건으로 이직을 확정한 상태였습니다. 저는 진심으로 당부했습니다. 좋은 조건이라니 당연히 축하할 일이지만, 나가는 날까지 최선을 다하는 모습을 보여 달라고. 그래야 이 좁은 업계에서 오래 살아남는다고 말입니다. 돌이켜보면 신호는 훨씬 앞에 있었습니다. 리드 발굴이 식어가던 그때, 저는 그것을 '구역 탓'으로 넘겼을 뿐입니다. 제가 제대로 캐치하지 못한 겁니다.

지친 사람과 떠날 준비를 시작한 사람의 갈림

2018년 《Journal of Management》에 발표된 티머시 가드너(Timothy M. Gardner) 등의 연구는 직원이 조직을 떠나는 과정에서 자신도 모르게 드러내는 행동을 ‘퇴사 전 행동(pre-quitting behaviors)’이라고 설명합니다.

연구진은 자발적으로 퇴사한 직원과 그들을 관리했던 상사들의 의견을 바탕으로 관찰 가능한 행동들을 정리했습니다. 그리고 이러한 행동의 묶음이 기존의 퇴사 예측 요인들을 고려한 뒤에도 향후 자발적 퇴사를 추가로 예측한다는 결과를 제시했습니다.

이 연구가 회신 지연이나 출장 회피를 퇴사의 공식으로 제시했다는 뜻은 아닙니다. 다만 퇴사하겠다고 마음먹게 된 심리적 변화가 말보다 먼저 업무 태도와 행동으로 스멀스멀 새어 나올 수 있다는 점에서, 제가 해외영업 조직에서 보아온 장면과 맞닿아 있습니다.

이 구분이 주는 교훈은 분명합니다. 소진이 중심이라면 업무량과 회복 여건을 먼저 봐야 하고, 냉소와 거리감이 두드러진다면 보상, 관계, 역할, 조직에 대한 신뢰가 이미 훼손됐는지를 확인해야 합니다. 이렇게 확인하고 판단한 상황에 따라 다른 방법을 택해야 한다는 의미입니다.

그래서 신호를 일찍 읽어야 합니다. 냉소가 굳기 전, 숫자에 무감각해지기 전에 대화를 시작한다고 모두가 돌아오는 것은 아닙니다. 하지만 무엇이 아직 회복 가능하고, 무엇이 이미 되돌리기 어려운 상태인지 판단할 시간은 얻을 수 있습니다.

그러니 지금 여러분이 퇴사를 고민한다면, 먼저 스스로에게 물어보시기 바랍니다. 나는 지쳐서 쉬고 싶은 것인가? 조직과 일에 대한 냉소가 함께 자리 잡았는가? 그리고 나는 이미 다른 선택을 위해 행동하고 있는가?

이 판단이 서야 다음 결정이 흔들리지 않습니다. 퇴사는 용기가 아니라 판단의 문제이기 때문입니다.

다음 글에서는 사람들이 회사를 떠나는 진짜 이유를 다룹니다. 흔히 “사람은 회사가 아니라 상사를 떠난다”고 하지요. 저는 여기에 해외영업 특유의 한 가지를 더합니다. 거래처 역시 회사만이 아니라 담당자를 보고 거래한다는 사실입니다.

지금 여러분의 곁에는, 혹은 여러분 자신에게는 어떤 신호가 보이고 있습니까?

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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