팀장리더십15 의사 결정 기준의 문서화, 팀장이 없어도 판단이 흔들리지 않도록 오늘의 주제매번 같은 문제를 다시 논의하고 있다면, 팀원의 역량을 탓하기 전에 판단 기준이 어디에 저장되어 있는지를 먼저 살펴봐야 합니다.몇 년 전, 저희 팀은 비슷한 결정을 매번 처음부터 다시 논의하고 있었습니다. 신규 건이 올라올 때마다 “이건 진행해야 하나, 보류해야 하나”를 두고 회의가 반복됐습니다. 담당자가 바뀌면 이전에 합의했던 기준도 함께 사라졌습니다. 사람은 열심히 일했지만, 팀은 같은 질문 앞에서 늘 제자리로 돌아왔었죠.지금까지 이번 주 연재에서 신규 거래처 검토 기준, 위임의 경계, 가격 협상의 원칙을 이야기했습니다. 하지만 그 기준이 팀장의 머릿속에만 있다면 팀장이 자리를 비우는 순간 판단도 함께 멈춥니다.오늘은 팀장의 경험을 개인의 감각으로 남기지 않고 팀의 자산으로 옮기는 방법, .. 2026. 8. 8. 권한 위임 기준, 팀장이 선을 긋는 세 가지 원칙 위임을 둘러싼 팀장의 실패는 대개 두 방향에서 나타납니다. 하나는 불안해서 모든 결정을 쥐고 있는 경우이고, 다른 하나는 책임에서 벗어나려고 일을 통째로 넘겨버리는 경우입니다.전자는 팀장을 조직의 병목으로 만듭니다. 후자는 팀원에게 권한보다 책임을 먼저 떠넘기고, 문제가 발생한 뒤에는 “왜 보고하지 않았느냐”고 묻게 만듭니다.권한 위임의 진짜 어려움은 무엇을 맡길지보다 어디까지 맡길지를 정하는 데 있습니다. 앞선 글에서 말씀드렸듯이 팀장의 차별화는 일을 더 많이 시키는 데 있지 않습니다. 팀원이 스스로 결정할 수 있는 범위와 반드시 보고해야 하는 조건을 설계하는 데 있습니다.오늘은 제가 해외영업 현장에서 위임의 경계를 정할 때 중요하게 보는 세 가지 원칙을 정리해 보겠습니다.관리자는 팀 몰입도에 큰 영향.. 2026. 8. 5. 신규 거래처 검토 기준, 해외영업 팀장이 보류하는 세 가지 신호 며칠 전, 겉으로는 꽤 괜찮아 보이는 신규 거래처 건 하나를 보류시켰습니다. 브랜드 인지도도 높았고 팀원의 반응도 적극적이었습니다. 그러나 예상 수주물량과 개발 부담을 함께 계산해 보니, 진행할수록 우리가 손해를 볼 가능성이 큰 구조였습니다.팀원은 의아해했습니다.“팀장님, 반응이 이렇게 좋은데 왜 멈추는 건가요?”신규 거래처 검토에서 팀장이 해야 할 가장 중요한 일은 될 것 같은 건을 밀어붙이는 것이 아닙니다. 성사되더라도 회사에 도움이 되지 않는 거래를 걸러내는 기준을 만드는 일입니다.앞선 글에서 말씀드린 것처럼 팀장의 차별화는 일을 더 많이 시키는 데 있지 않습니다. 팀원이 어디까지 판단하게 할지, 어떤 조건에서는 반드시 멈추고 보고하게 할지를 설계하는 데 있습니다.오늘은 해외영업 팀장이 신규 거래처.. 2026. 8. 4. 심리적 안정감, 팀장이 내 팀에서 오늘부터 만드는 방법 심리적 안정감이라는 말은 많이 들어보셨을 겁니다. 그런데 정작 '어떻게 만들지?'에서 막힙니다. 결론부터 말씀드리면, 심리적 안정감은 거창한 제도가 아니라 팀장의 사소한 행동 몇 가지에서 시작됩니다. 오늘은 여러분이 내일 회의에서 바로 시도할 수 있는 4가지를 정리해 보겠습니다.심리적 안정감은 왜 성과의 1순위일까?증거는 구글에 있어요. 구글은 2012년부터 2년간 180개 팀을 분석한 '프로젝트 아리스토텔레스'에서, 높은 성과를 가르는 가장 강력한 요인이 팀원의 재능이나 구성이 아니라 팀이 상호작용하는 방식, 그중에서도 심리적 안정감이라는 사실을 발견했습니다. 이 개념은 하버드의 에이미 에드먼드슨 교수가 1999년에 정의한 것으로, 아이디어나 질문, 우려, 실수를 말해도 비난받거나 망신당하지 않을 것이.. 2026. 6. 26. 수평적 조직 만들기, 우리 조직이 취할 3가지와 버릴 2가지 수평적 조직을 만들겠다며 실리콘밸리식 모델을 통째로 들여오는 사례가 있습니다. 그런데 그 방식이 한국의 회사 조직과 팀에서는 자주 헛돕니다. 토양이 다르기 때문이죠. 결론부터 말씀드리면, 수평적 조직은 '전부 따라 하기'가 아니라 '취할 것과 버릴 것을 가려내는' 선택의 문제입니다. 오늘은 한국의 회사 조직 취해야 할 3가지와 버려야 할 2가지를 정리해 보겠습니다.왜 '통째로 이식'은 한국 팀에서 어긋날까?문화적 토양이 다릅니다. 문화심리학자 호프스테더의 권력 거리 지수(PDI)에서 한국은 60점으로, 미국의 40점보다 위계의 불평등을 당연하게 받아들이는 성향이 강합니다. 참고로 독일은 35점으로 한국보다 훨씬 낮습니다. 윗사람의 말에 이견을 다는 일 자체가 무례로 읽히기 쉬운 분위기라는 뜻입니다. 그래.. 2026. 6. 25. 평등한 팀 분위기라는 착각, 만장일치와 무책임의 함정 요즘 '수평적인 팀'을 만들겠다는 리더가 많습니다. 그런데 그 과정에서 흔히 두 가지 착각에 빠집니다. 하나는 '평등한 팀이라면 모두가 동의할 때까지 기다려야 한다'는 만장일치의 강박이고, 다른 하나는 '모두가 평등하니 아무도 책임지지 않아도 된다'는 무책임의 함정입니다. 결론부터 말씀드리면, 평등주의 기풍은 '목소리의 평등'이지 '결정의 평등'도 '책임의 소멸'도 아닙니다.착각 하나, 평등한 팀은 만장일치로 결정한다?가장 흔한 오해입니다. 모두의 의견이 동등하니 모두가 찬성해야 결정할 수 있다고 믿는 것입니다. 그러나 만장일치를 고집하는 순간 팀은 오히려 침묵합니다. 반대하면 결정을 늦추는 사람이 되기 때문입니다. 이것이 조직심리학에서 말하는 '집단사고(groupthink)', 즉 화합을 위해 이견을 .. 2026. 6. 24. 이전 1 2 3 다음
