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보고 왜곡 대처법, 내 말이 상사에게 다르게 전달됐을 때 이 글의 핵심은 다음과 같습니다.Q. 내 말이 보고 과정에서 왜곡됐다면, 가장 먼저 무엇을 해야 할까요?A. 감정적인 해명이 아니라, 내가 실제로 한 말과 전달 경로를 확인해 기록으로 남기는 일입니다.Q. 말은 왜 보고 단계를 거치며 달라질까요?A. 심리학자 바틀렛이 밝힌 '평준화·첨예화·동화' 현상과, 나쁜 소식을 미루는 'MUM 효과'가 겹치기 때문입니다.Q. 왜곡을 확인하면 곧바로 항의해야 할까요?A. 아닙니다. 의도를 단정하기 전에 사실관계부터 조용히 바로잡는 편이 조직에서 더 유리합니다.금요일 저녁, 바이어 미팅을 마치고 자리로 돌아온 팀장이 있습니다. 오전에 자신이 올린 짧은 보고 한 줄이, 임원 회의를 거치며 전혀 다른 뉘앙스로 대표께 전달돼 있었습니다. "그 건은 유관 부서가 맡는 게 맞다.. 2026. 8. 7.
가격 인상 통보, 거래처를 잃지 않고 협상하는 원칙 오늘의 핵심가격 인상은 통보의 문제일까요, 협상의 문제일까요?거래처와의 관계를 지키려면 가격 인상은 단순히 새로운 숫자를 전달하는 일이 아니라, 왜 필요한지 설명하는 명분과 상대가 선택할 수 있는 대안을 함께 제시하는 과정이어야 합니다.이 글에서는 해외영업 현장에서 가격 인상을 협상으로 풀어가는 세 가지 원칙을 살펴봅니다.작년, 원자재 가격과 환율이 동시에 움직이면서 주요 거래처에 단가 조정을 설명해야 하는 상황이 있었습니다. 팀 내부에서는 “그냥 공문으로 인상 내용을 전달하면 되는 것 아닌가”라는 의견도 나왔었죠.하지만 가격 인상은 단순한 숫자의 변화가 아닙니다. 고객 입장에서는 공급업체를 다시 평가하는 순간이고, 공급자 입장에서는 오랜 기간 쌓아 온 관계가 시험받는 순간입니다.앞선 글에서 말씀드린 사.. 2026. 8. 7.
해외영업에서 AI가 대신하기 어려운 세 가지 판단 이 글의 핵심AI는 시장과 고객 정보를 빠르게 분석하지만, 복잡한 해외영업에서는 상대방의 의중과 타이밍을 읽고, 책임을 판단하는 사람이 필요합니다. AI에 맡기기 어려운 세 가지 영역을 살펴볼게요.AI에게 물으면 몇 초 만에 답이 나옵니다. 시장 규모와 경쟁사를 조사하고, 거래처 정보를 요약하며, 제안서와 이메일 초안까지 만들어 줍니다.그렇다면 20년 경력의 해외영업 팀장은 이제 무엇으로 자신의 역할을 증명해야 할까요.AI가 정보를 처리하는 능력과 영업 담당자가 거래를 판단하는 능력은 같지 않습니다. 해외영업에서는 고객의 말 뒤에 남은 의중, 관계를 움직일 타이밍, 결정 이후의 책임까지 함께 다뤄야 합니다.앞선 글에서 팀장의 차별화는 어디까지 맡기고 어디에서 보고받을지 그 경계를 설계하는 데 있다고 말씀.. 2026. 8. 6.
권한 위임 기준, 팀장이 선을 긋는 세 가지 원칙 위임을 둘러싼 팀장의 실패는 대개 두 방향에서 나타납니다. 하나는 불안해서 모든 결정을 쥐고 있는 경우이고, 다른 하나는 책임에서 벗어나려고 일을 통째로 넘겨버리는 경우입니다.전자는 팀장을 조직의 병목으로 만듭니다. 후자는 팀원에게 권한보다 책임을 먼저 떠넘기고, 문제가 발생한 뒤에는 “왜 보고하지 않았느냐”고 묻게 만듭니다.권한 위임의 진짜 어려움은 무엇을 맡길지보다 어디까지 맡길지를 정하는 데 있습니다. 앞선 글에서 말씀드렸듯이 팀장의 차별화는 일을 더 많이 시키는 데 있지 않습니다. 팀원이 스스로 결정할 수 있는 범위와 반드시 보고해야 하는 조건을 설계하는 데 있습니다.오늘은 제가 해외영업 현장에서 위임의 경계를 정할 때 중요하게 보는 세 가지 원칙을 정리해 보겠습니다.관리자는 팀 몰입도에 큰 영향.. 2026. 8. 5.
신규 거래처 검토 기준, 해외영업 팀장이 보류하는 세 가지 신호 며칠 전, 겉으로는 꽤 괜찮아 보이는 신규 거래처 건 하나를 보류시켰습니다. 브랜드 인지도도 높았고 팀원의 반응도 적극적이었습니다. 그러나 예상 수주물량과 개발 부담을 함께 계산해 보니, 진행할수록 우리가 손해를 볼 가능성이 큰 구조였습니다.팀원은 의아해했습니다.“팀장님, 반응이 이렇게 좋은데 왜 멈추는 건가요?”신규 거래처 검토에서 팀장이 해야 할 가장 중요한 일은 될 것 같은 건을 밀어붙이는 것이 아닙니다. 성사되더라도 회사에 도움이 되지 않는 거래를 걸러내는 기준을 만드는 일입니다.앞선 글에서 말씀드린 것처럼 팀장의 차별화는 일을 더 많이 시키는 데 있지 않습니다. 팀원이 어디까지 판단하게 할지, 어떤 조건에서는 반드시 멈추고 보고하게 할지를 설계하는 데 있습니다.오늘은 해외영업 팀장이 신규 거래처.. 2026. 8. 4.
AI 시대의 팀장 역할, 지시보다 판단의 경계를 설계하는 일 최근, 한 팀원이 AI로 만든 신규 거래처 검토 자료를 들고 왔습니다. 표도 깔끔했고 문장도 매끄러웠습니다. 시장 규모와 경쟁사, 예상 제품군까지 빠짐없이 정리되어 있었습니다.그런데 딱 하나가 빠져 있었습니다.“그래서 이 거래처를 계속 검토해야 하는가”에 대한 판단이었습니다. 자료는 잘 만들어졌지만, 그 자료를 근거로 무엇을 선택해야 하는지는 비어 있었습니다.AI가 조사와 이메일, 보고자료 작성까지 맡는 시대에 팀장은 무엇으로 자신의 역할을 증명해야 할까요. 저는 팀장의 차별화가 일을 더 많이 시키는 데 있지 않다고 생각합니다. 팀원과 AI에게 어디까지 맡기고, 어떤 조건에서는 반드시 보고받을지를 정하는 일에 있습니다.AI가 잘할수록 팀장 역할은 사라질까?Salesforce가 2026년 2월 발표한 제.. 2026. 8. 3.

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