SWOT 분석 예시, TOWS로 전략까지 연결하는 법

이 글에서 주목해야 할 내용

Q. SWOT 분석을 했는데 왜 결정할 것이 보이지 않을까요?

A. 강점, 약점, 기회, 위협을 적는 데서 멈췄기 때문입니다. SWOT은 상황을 정리하는 틀입니다. 그 요인들을 서로 연결해 전략 후보를 만들고, 우선순위와 실행 책임까지 정해야 실제 결정으로 이어집니다.

지난 편에서는 3C와 4P 같은 프레임워크를 내 문제에 맞게 고쳐 써야 하는 이유를 다뤘는데요. 이번 글에서 가장 익숙하지만 가장 쉽게 보고서 장식으로만 끝나버리는 SWOT을 살펴보겠습니다.

SWOT의 문제는 네 칸을 채운 일이 분석의 끝이라고 생각하는 데 있습니다.

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SWOT은 상황을 정리하지만 전략을 자동으로 만들지는 않습니다

SWOT은 강점(Strengths), 약점(Weaknesses), 기회(Opportunities), 위협(Threats)을 살펴보는 틀입니다. 일반적으로 강점과 약점은 조직 내부의 능력과 한계를, 기회와 위협은 외부 환경의 변화를 다룹니다.

SWOT의 기원은 오랫동안 여러 사람과 기관에 엇갈리게 귀속돼 왔습니다. 최근의 문헌·자료 연구는 오늘날 SWOT으로 이어진 계보를 스탠퍼드연구소의 로버트 프랭클린 스튜어트가 1965년 공개한 SOFT 접근법에서 찾습니다. 당시에는 현재의 만족스러운 점, 미래의 기회, 현재의 결함, 미래의 위협을 살폈고 이후 익숙한 SWOT 표현으로 바뀌었습니다.

하지만 이 역사를 안다고 SWOT을 잘 쓰게 되는 건 아니죠. 실무에서 더 중요한 질문은 네 칸을 얼마나 많이 채웠느냐가 아니라, 그 내용이 다음 결정에 실제로 사용됐느냐입니다.

‘50개 기업 모두 전략으로 옮기지 못했다’는 설명은 정확하지 않습니다

1997년 테리 힐과 로이 웨스트브룩은 영국 정부의 제조업 지원 사업에 참여한 기업 가운데 50곳의 자료를 검토했습니다. 그중 SWOT을 전부 또는 일부 사용한 기업은 20곳이었습니다.

문제는 작성 방식이었습니다. SWOT 한 건에 평균 40개가 넘는 요인이 적혔고, 표현은 짧고 일반적이었습니다. 대부분 우선순위를 매기지 않았으며 독립적인 확인도 하지 않았습니다. 후속 작업에 SWOT 결과를 사용한 사례는 세 곳뿐이었고, 그마저도 새 사명문, 실행계획의 일부, 전략 워크숍의 자료로 쓰인 정도였습니다.

따라서 “50개 기업이 SWOT을 했지만 단 한 곳도 전략으로 옮기지 못했다”는 설명은 표본과 결과를 모두 지나치게 단순화한 것입니다. 더 정확한 결론은 SWOT을 사용한 20곳 대부분이 긴 목록을 만들었지만, 그 결과를 이후의 전략 과정에 제대로 연결하지 못했다는 것입니다.

SWOT분석은 끝이 아닙니다. 실행방안의 우선순위 기준이자, 판단의 시작점으로 생각해야 합니다.

SWOT의 네 칸을 연결하는 방법이 TOWS입니다

1982년 하인츠 바이리히는 외부의 위협·기회와 내부의 약점·강점을 체계적으로 연결하는 TOWS 매트릭스를 제시했습니다. 새로운 네 요소를 만든 것이 아니라, 이미 확인한 요소들 사이의 관계를 찾아 전략 후보를 만드는 방법이었습니다.

실무에서는 다음 네 가지 질문으로 사용할 수 있습니다.

• SO: 우리 강점을 이용해 어떤 기회를 잡을 수 있는가?
• WO: 기회를 잡으려면 어떤 약점을 줄이거나 보완해야 하는가?
• ST: 외부 위협에 대응할 때 어떤 강점을 활용할 수 있는가?
• WT: 약점과 위협이 동시에 커지는 상황에서 무엇을 줄이거나 피해야 하는가?

이를 흔히 ‘네 칸을 곱한다’고 표현할 수 있습니다. 다만 실제 계산을 한다는 뜻은 아닙니다. 내부 요인과 외부 요인을 한 쌍씩 연결해 가능한 대응 방향을 만드는 사고법입니다.

가상의 해외시장 진입 사례로 보면 명확해집니다

신규 해외시장 진입을 검토하는 상황을 가정해 보겠습니다. 강점은 오랜 거래처 네트워크, 약점은 현지 물류 거점의 부재입니다. 기회는 관세 인하이고, 위협은 현지 대형 경쟁사의 선점입니다.

네 칸에 이 내용을 적는 것만으로는 진출 여부나 순서가 결정되지 않습니다. TOWS로 연결하면 질문이 달라집니다.

• SO에서는 기존 거래처 네트워크를 활용해 관세 인하 시점에 맞춘 공동 판매를 검토할 수 있습니다.
• WO에서는 현지 물류업체와 제휴해 거점 부족을 먼저 보완하는 방안이 나옵니다.
• ST에서는 기존 거래 관계를 이용해 핵심 거래처의 이탈을 막는 전략을 생각할 수 있습니다.
• WT에서는 물류 기반이 없는 상태로 경쟁사가 강한 전 지역에 진입하지 않고, 특정 지역이나 품목부터 시험하는 방안을 검토할 수 있습니다.

여기서 나온 것은 확정된 전략이 아니라 전략 후보입니다. 각 조합이 논리적으로 가능해 보인다는 사실만으로 실행할 수는 없습니다.

전략 후보를 실행안으로 좁히는 마지막 단계

먼저 SWOT 항목의 우선순위를 정해야 합니다. ‘거래처 네트워크가 강하다’는 판단에는 거래 기간, 매출 비중, 재구매율 같은 근거가 필요합니다. ‘관세 인하가 기회다’라는 판단에도 시행 시점과 실제 원가 변화를 붙여야 합니다.

다음으로 TOWS에서 나온 후보를 영향도와 실행 가능성으로 비교합니다. 기대 효과가 크더라도 투자비가 지나치거나 실행 시점이 늦으면 우선순위가 달라집니다.

마지막에는 담당자, 기한, 확인 지표를 정합니다. 예를 들어 ‘현지 물류 제휴 검토’가 아니라 ‘3개월 안에 후보 업체 세 곳의 비용과 납기를 비교하고 진입 여부를 결정한다’까지 내려가야 합니다.

SWOT은 이 마지막 결정을 대신해주지 않습니다. TOWS 역시 자동으로 정답을 만들어주는 공식이 아닙니다. 두 도구는 무엇을 더 조사하고 어떤 선택지를 비교해야 하는지를 보여줄 뿐입니다.

연재를 마치며: 프레임워크의 끝은 행동이 아니라 판단입니다

다섯 편을 관통한 질문은 하나였습니다. 복잡한 문제 앞에서 무엇을 먼저 보고, 무엇을 빼놓지 않으며, 어떤 근거로 다음 행동을 정할 것인가입니다.

• MECE는 겹침과 누락을 점검하고, 로직트리는 큰 문제를 나눕니다.
• Why와 How를 분리하면 원인과 해결책이 뒤섞이는 것을 막을 수 있습니다.
• 3C와 4P는 생각을 시작하게 하지만 내 상황에 맞게 고쳐 써야 합니다.
• SWOT과 TOWS는 상황을 전략 후보로 연결하지만, 마지막 선택은 자료와 현장의 판단으로 내려야 합니다.

프레임워크는 보고서의 빈칸을 채우는 양식이 아닙니다. 무엇을 선택하고 무엇을 하지 않을지 설명하기 위한 도구입니다.

여러분이 최근 작성한 SWOT은 네 칸의 목록으로 남았습니까, 아니면 실행할 선택과 보류할 선택을 구분하는 데 사용됐습니까?

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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