Why 트리와 How 트리 - 원인과 해결방법을 나누는 법

이 글의 키포인트

Q. Why 트리와 How 트리는 무엇이 다를까요?

A. Why 트리는 문제를 일으킨 가능한 원인을 나누고 검증하는 데 사용합니다. How 트리는 확인된 문제를 해결할 수 있는 행동과 선택지를 펼치는 데 사용합니다.

Q. 반드시 Why 트리부터 그려야 할까요?

A. 원인이 불명확한 성과 하락이나 반복 문제라면 먼저 원인을 진단하는 편이 안전합니다. 다만 원인이 이미 확인됐거나 처음부터 선택지를 설계하는 문제라면 별도의 Why 트리 없이 How 트리부터 시작할 수도 있습니다.

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지난 편에서는 로직트리로 큰 문제를 확인 가능한 작은 질문으로 나누는 법을 다뤘습니다. 그런데 실제로 나무를 그리다 보면 원인과 해결책이 한 줄에 함께 놓이는 경우가 많습니다.

‘가격 경쟁력 부족’, ‘납기 지연’, ‘전담 인력 배정’, ‘단가 인하 검토’가 같은 줄에 놓이는 식입니다. 모두 문제와 관련된 말이지만 앞의 두 항목은 원인이고, 뒤의 두 항목은 행동입니다. 질문에 대한 답의 종류가 달라진 것입니다. 이 글의 마지막에 예시 이미지를 추가했습니다. 꼭 확인해 보세요.

Why 트리는 가능한 원인을 찾는 나무입니다

문제해결 분야의 용어는 책이나 조직에 따라 조금씩 다릅니다. 진단형 트리, 원인 트리, Why 트리라는 표현이 함께 사용됩니다.

공통점은 “왜 이 문제가 생겼는가?”라는 질문에 답한다는 것입니다. 거래처 이탈이 늘었다면 가격과 계약 조건, 품질과 납기, 담당자의 대응, 거래처 내부 사정처럼 가능한 원인을 나눠봅니다.

이 단계에서 나무에 적힌 항목은 확정된 원인이 아닙니다. 확인해야 할 가능성입니다. 거래 기록, 납기 자료, 불만 내용, 이탈 거래처 인터뷰 등을 통해 각 가능성을 검증해야 실제 원인에 가까워질 수 있습니다.

Why 트리를 의사의 진단에 비유할 수는 있습니다. 증상만 보고 곧바로 처방하지 않고 가능한 원인을 세운 뒤 검사와 문진으로 좁혀가기 때문입니다. 다만 이것은 이해를 돕기 위한 비유이지 Why 트리의 공식 정의는 아닙니다.

How 트리는 가능한 행동을 펼쳐내는 나무입니다

How 트리는 “이 문제를 어떻게 풀 것인가”라는 질문에 답합니다. 원인 후보를 적는 대신 실행할 수 있는 행동과 선택지를 펼칩니다.

예를 들어 납기 지연이 주요 원인으로 확인됐다면 핵심 질문은 “납기 지연을 어떻게 줄일 것인가”로 바뀝니다. 그 아래에는 납품 가능일을 더 정확히 산정하기, 생산계획 준수율을 높이기, 출고와 운송 과정의 지연을 줄이기 같은 행동이 놓일 수 있습니다.

How 트리의 항목은 행동이 명확하게 드러나게 써야 합니다. ‘생산 일정’보다 ‘생산 일정 준수율을 높인다’, ‘물류’보다 ‘출고 대기시간을 줄인다’라고 쓰면 무엇을 해야 하는지 분명해집니다.

Why 트리와 How 트리는 종이 위에서 같은 방향으로 그릴 수 있습니다. 둘의 차이는 나무가 왼쪽으로 가느냐 오른쪽으로 가느냐가 아닙니다. 원인을 묻고 있는지, 행동을 묻고 있는지가 핵심입니다.

원인과 해결방안의 인과관계에 주목해 주세요.

한 나무 안에서 질문을 바꾸지 마십시오

가상의 거래처 이탈 보고서를 생각해 보겠습니다. 첫 번째 갈래에 다음 항목들이 놓여 있습니다.

• 가격 경쟁력 부족
• 납기 지연
• 전담 인력 부족
• 단가 인하 검토
• 전담자 배정

앞의 세 항목은 “왜 이탈했는가?”에 대한 답입니다. 뒤의 두 항목은 “무엇을 할 것인가?”에 대한 답입니다. 같은 질문 아래에서 원인과 행동이 섞게 되면 항목 사이의 관계를 설명하기 어렵습니다. 여기서 관계란 '인과관계'를 말하는 경우가 많습니다.

단가 인하가 실제로 필요한지도 아직 알 수 없습니다. 가격이 이탈 원인이라는 자료가 확인되지 않았다면 단가 인하는 근거 없는 해결책일 수 있습니다. 전담자를 배정하는 일도 담당자 대응이 실제 원인인지 확인한 뒤 검토해야 합니다.

이것이 원인과 해결책을 구분해야 하는 이유입니다. 원인 분석 없이 눈에 띄는 해결책부터 선택하면 실제 문제와 상관없는 곳에 시간과 비용을 쓸 수 있습니다.

확인된 원인에서 새로운 질문을 시작합니다

거래처 이탈 문제를 제대로 다룬다면 먼저 Why 트리를 그립니다. 'Why?'를 거듭해서 던지는 겁니다.

“거래처 이탈이 늘어난 이유는 무엇인가?”

이 질문 아래에 가격·결제 조건, 품질/납기, 담당자 대응, 거래처 내부 변화 같은 가능성을 놓습니다. 이 항목들이 서로 영향을 줄 수도 있으므로 처음부터 완벽하게 분리됐다고 단정하지 말고, 확인해야 할 원인 후보로 다룹니다.

자료를 검토한 결과 납기 지연이 이탈 거래처에서 반복적으로 나타났고, 불만 기록과 인터뷰에서도 같은 문제가 확인됐다고 가정해 보겠습니다. 그때 비로소 새로운 질문을 시작할 수 있습니다.

“납기 지연을 어떻게 줄일 것인가?”

How 트리에는 납품 약속일의 정확도를 높이기, 생산계획 준수율을 높이기, 출고와 운송 지연을 줄이기 같은 행동을 놓습니다. 각 행동 아래에는 담당자와 일정, 필요한 자료를 붙일 수 있습니다.

핵심은 나무가 반드시 두 장이어야 한다는 데 있지 않습니다. 한 페이지에 두 나무를 나란히 보여줄 수도 있습니다. 다만 ‘가능한 원인’, ‘자료로 확인된 원인’, ‘그 원인에 대응하는 행동’이 구분되어야 합니다.

Why가 항상 먼저인 것은 아닙니다

그런데 성과가 갑자기 떨어졌거나 같은 문제가 반복되는데 원인을 모른다면 Why 트리부터 시작하는 편이 좋습니다. 원인을 모른 채 해결책을 펼치면 증상만 건드릴 위험이 있기 때문입니다.

하지만 모든 문제가 원인 분석을 요구하는 것은 아닙니다. 이미 설비 고장이 중단 원인으로 확인됐다면 곧바로 “어떻게 복구하고 재발을 막을 것인가?”라는 How 트리를 바로 만들 수 있습니다.

새로운 시장 진입 방법, 행사 운영 방식, 사무실 이전 후보처럼 가능한 선택지를 찾는 문제도 별도의 Why 트리 없이 How 질문에서 시작할 수 있습니다. 중요한 것은 형식을 지키는 일이 아니라 현재 무엇이 확인됐고, 무엇을 결정해야 하는지 분명히 하는 일입니다.

문제해결 과정도 항상 직선으로만 움직이지 않습니다. 해결책을 검토하다가 문제 정의가 잘못됐다는 사실을 발견하면 다시 진단으로 돌아가야 합니다. 새로운 자료가 나오면 Why 트리와 How 트리를 함께 수정해야 합니다.

보고서에서는 진단과 처방의 연결을 보여주십시오

보고를 받는 사람은 보통 두 가지를 확인합니다.

“그게 원인이라는 근거가 무엇인가?”
“그래서 무엇을 바꿀 것인가?”

Why 트리는 첫 번째 질문에 답하고, How 트리는 두 번째 질문에 답합니다. 두 나무 사이에는 자료로 확인된 원인이 연결고리로 놓여야 합니다 (반복하자면 '인과관계'). 

좋은 보고서는 원인 목록과 대책 목록을 많이 보여주는 보고서가 아닙니다. 어떤 자료로 원인을 좁혔고, 제안한 행동이 그 원인에 어떻게 대응하는지를 보여주는 보고서입니다.

나무를 그린 뒤에는 세 가지를 확인해볼 수 있습니다.

• 한 갈래 안에서 계속 같은 질문에 답하고 있는가?
• 원인이라고 적은 내용은 자료로 검증할 수 있는가?
• 제시한 행동은 확인된 원인과 직접 연결되는가.

여러분이 지금 쓰고 있는 보고서는 원인을 찾는 중입니까, 해결 방법을 고르는 중입니까? 그리고 그 해결책은 확인된 원인에서 출발하고 있습니까?

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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