직장인 커리어와 인간관계134 3C, 4P를 분석 - 프레임워크를 그대로 쓰다가 놓치는 것 이 글의 핵심3C와 4P를 사용했다고 해서 분석이 자동으로 탄탄해지는 것은 아닙니다. 프레임워크는 생각을 시작하게 해주는 관점이지, 모든 문제를 빠짐없이 설명하는 정답지가 아니기 때문입니다. 먼저 풀어야 할 질문을 정한 뒤, 그 질문에 맞게 틀을 고쳐 써야 합니다.지난 세 편에서는 문제를 겹치거나 빠뜨리지 않게 나누고, 로직트리로 잘게 쪼개는 방법을 다뤘습니다. 여기까지 익히면 많은 사람이 익숙한 프레임워크를 찾기 시작합니다. 직접 나눌 기준을 고민하는 대신 3C나 4P의 빈칸부터 채우는 것입니다.그렇게 만든 보고서는 깔끔해 보이겠죠. 그러나 상자가 모두 채워졌다는 사실과 문제를 제대로 분석했다는 사실은 다릅니다. 프레임워크가 내 질문과 맞지 않으면 중요한 원인은 정돈된 상자 바깥에 남습니다. 프레임워크.. 2026. 8. 13. Why 트리와 How 트리 - 원인과 해결방법을 나누는 법 이 글의 키포인트Q. Why 트리와 How 트리는 무엇이 다를까요?A. Why 트리는 문제를 일으킨 가능한 원인을 나누고 검증하는 데 사용합니다. How 트리는 확인된 문제를 해결할 수 있는 행동과 선택지를 펼치는 데 사용합니다.Q. 반드시 Why 트리부터 그려야 할까요?A. 원인이 불명확한 성과 하락이나 반복 문제라면 먼저 원인을 진단하는 편이 안전합니다. 다만 원인이 이미 확인됐거나 처음부터 선택지를 설계하는 문제라면 별도의 Why 트리 없이 How 트리부터 시작할 수도 있습니다.지난 편에서는 로직트리로 큰 문제를 확인 가능한 작은 질문으로 나누는 법을 다뤘습니다. 그런데 실제로 나무를 그리다 보면 원인과 해결책이 한 줄에 함께 놓이는 경우가 많습니다.‘가격 경쟁력 부족’, ‘납기 지연’, ‘전담 인.. 2026. 8. 12. 로직트리로 문제를 쪼개는 법 - 막막한 일이 풀리는 순서 이 글의 핵심Q. 크고 막막한 문제는 어디서부터 손대야 할까요?A. 바로 해결책을 찾기 전에 문제를 확인할 수 있는 작은 질문으로 나눠야 합니다. 로직트리는 하나의 큰 질문을 여러 개의 작은 질문으로 쪼개, 어디부터 조사해야 하는지 보여주는 도구입니다.“이번 분기 매출이 왜 이렇게 줄었지?”팀장에게 이런 질문을 받으면 여러 원인이 동시에 떠오릅니다. 가격이 문제인지, 거래처가 줄었는지, 경쟁사가 치고 들어왔는지, 제품에 문제가 있는지 알기 어렵습니다. 생각할 것이 많아질수록 오히려 어디서부터 시작해야 할지 막막해집니다.큰 문제 앞에서 멈추는 이유가 반드시 능력 부족인 것은 아닙니다. 확인해야 할 질문이 너무 큰데도 그 문제를 한꺼번에 풀려고 하기 때문입니다.로직트리는 문제의 지도를 그리는 도구로직트리는 .. 2026. 8. 11. MECE 중복, 누락 - 보고서가 깨지는 세 가지 순간 핵심 먼저 보고 갈게요.Q. MECE에 맞게 나눴는데도 왜 보고서가 깨질까요?A. ‘겹치지 않게, 빠짐없이’라는 뜻만 기억하고, 같은 기준으로 나눴는지 확인하지 않았기 때문입니다. 보고서는 항목이 겹칠 때, 중요한 내용이 빠질 때, 큰 항목과 작은 항목을 같은 줄에 놓을 때 흔들립니다.보고서의 목차를 만들고 내용을 곧잘 정리했는데도 상사에게 이런 질문을 받을 때가 있습니다.“이 항목은 저쪽에도 들어가지 않나?”“이 경우는 어디에 넣어야 하지?”“이 셋을 같은 기준으로 나눈 게 맞나?”이런 질문에 답하기 어렵다면 항목이 부족한 것이 아니라 나누는 기준이 불분명한 것입니다. MECE를 알고 있어도 실제 보고서에서 자주 막히는 지점이 바로 여기입니다.MECE는 나눈 결과를 확인하는 기준입니다MECE는 ‘Mut.. 2026. 8. 10. AI 시대 팀장의 차별화, 실행보다 판단의 기준에 있습니다. 이 글의 핵심은 이렇습니다.AI는 실행을 넓게 보조합니다. 팀장은 판단의 기준을 세웁니다. 좋은 팀장은 그 기준을 문서와 습관으로 남겨 팀이 스스로 움직이게 합니다.다들 그러시겠지만, 불가 2 년 전만 해도 늦은 시간까지 시장 자료를 정리하고 제안서 문구를 다듬었습니다. 실행을 잘하는 것이 곧 실력이라고 생각했었죠. 그런데 AI가 조사와 초안 작성 역할을 맡기 시작하면서 이상한 변화가 생겼습니다. 자료를 만드는 시간은 많이 줄었지만, “그래서 이 건을 진행해야 하는 건가?”를 고민하는 시간은 오히려 늘었습니다.자료가 부족해서 판단하기 어려운 시대와 자료가 넘쳐서 판단하기 어려운 시대는 다를 겁니다. 그리고 지금은 후자에 가깝습니다.AI가 여러 선택지를 빠르게 보여 줄 수는 있습니다. 그러나 어떤 정보를 .. 2026. 8. 9. 의사 결정 기준의 문서화, 팀장이 없어도 판단이 흔들리지 않도록 오늘의 주제매번 같은 문제를 다시 논의하고 있다면, 팀원의 역량을 탓하기 전에 판단 기준이 어디에 저장되어 있는지를 먼저 살펴봐야 합니다.몇 년 전, 저희 팀은 비슷한 결정을 매번 처음부터 다시 논의하고 있었습니다. 신규 건이 올라올 때마다 “이건 진행해야 하나, 보류해야 하나”를 두고 회의가 반복됐습니다. 담당자가 바뀌면 이전에 합의했던 기준도 함께 사라졌습니다. 사람은 열심히 일했지만, 팀은 같은 질문 앞에서 늘 제자리로 돌아왔었죠.지금까지 이번 주 연재에서 신규 거래처 검토 기준, 위임의 경계, 가격 협상의 원칙을 이야기했습니다. 하지만 그 기준이 팀장의 머릿속에만 있다면 팀장이 자리를 비우는 순간 판단도 함께 멈춥니다.오늘은 팀장의 경험을 개인의 감각으로 남기지 않고 팀의 자산으로 옮기는 방법, .. 2026. 8. 8. 이전 1 2 3 4 5 ··· 23 다음
