영업 목표 배분, 인센티브보다 먼저 결정되는 것

이 글의 핵심

성과급을 계산하는 방식은 인사팀이 만들지만, 누가 얼마를 받을지는 연초에 목표를 나누는 회의에서 이미 절반이 정해집니다. 그리고 그 회의는 팀장의 권한 안에 있습니다.

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연초에 목표를 나누는 회의는 보통  몇 시간 안에 끝납니다. 숫자를 배분하고, 담당 지역을 확인하고, 이견이 없으면 마무리합니다. 저는 오랫동안 이 회의를 행정 절차나 요식 행위라고 생각했습니다. 그런데 이런 생각이 틀렸다는 걸 알게 된 건, 그해 연말에 성과급 명세서를 보고 나서였습니다.

 

잘한 사람과 잘 받은 사람이 달랐습니다

그해 성과급을 가장 많이 받은 담당자는, 제가 보기에 가장 잘한 사람이 아니었습니다. 그는 이미 거래가 자리 잡힌 지역을 맡고 있었고, 기존 고객사의 물량이 자연스럽게 늘면서 목표를 넘겼습니다.

반대로 신규 시장을 맡은 담당자는 그해 목표를 채우지 못했습니다. 그런데 그가 한 일을 보면, 3년 뒤에 매출이 될 고객사 두 곳에 대한 가능성을 열어놨습니다. 승인 절차가 긴 업종이라 그해에 숫자로 나올 수가 없는 일이었습니다. 성과급 명세에서 그는 하위권이었습니다.

결국 두 사람의 성과급 차이를 만든 건 그해의 노력이 아니었던 거죠. 그저 1월에 어느 지역을 맡았느냐였습니다.

 

지역을 나누는 순간 결과가 절반은 정해집니다

영업에서 담당 지역이나 고객사를 나누는 일은 겉으로는 업무 분장입니다. 실제로는 그해 각자가 받을 돈의 상한과 하한을 정하는 일입니다. 성숙한 시장을 맡은 사람은 유지만 해도 목표에 가깝고, 신규 시장을 맡은 사람은 없던 걸 만들어야 같은 선에 섭니다.

그런데 목표 숫자는 대개 지난해 실적에 일정 비율을 얹는 방식으로 내려옵니다. 이 방식은 시장의 성숙도를 반영하지 않아요. 그래서 배분 회의에서 아무 조정 없이 숫자를 나누면, 노력과 무관하게 결과가 갈리는 구조가 그대로 1년 동안 굴러갑니다.

여기서 팀장이 놓치기 쉬운 게 있습니다. 이 불균형은 연말에 드러나지만, 팀원들은 대개 3월쯤이면 이미 대충 알아챕니다. 자기 목표가 어느 정도 난이도인지는 두어 달만 뛰어보면 느낌이 오죠. 그때부터 어떤 사람은 힘을 빼고, 어떤 사람은 조용히 포기합니다. 성과급이 나오기 아홉 달 전에 이미 승부가 끝나 있는 셈입니다.

회의에서 질문이 하나도 없었다면 합의가 아니라 통보였을 가능성이 높습니다.

배분을 설명한 팀과 통보한 팀

지난 2편에서 성과급 지급 후 반응이 갈렸던 두 팀 이야기를 했습니다. 그 차이의 뿌리가 여기에 있었습니다.

반응이 좋았던 팀은 배분 회의에서 담당자들이 자기 지역의 숫자를 직접 제안했습니다. 신규 시장을 맡은 사람이 "이 지역은 올해 매출보다 고객사 등록 건수로 봐달라"고 요청했고, 그게 받아들여졌습니다. 조용했던 팀은 본부에서 내려온 숫자를 그대로 나눠 가졌습니다.

같은 매출 목표 금액을 받더라도, 앞의 팀에게 그 돈은 자기가 합의한 기준을 지켜낸 결과였고, 뒤의 팀에게는 남이 정한 시험을 통과한 대가였습니다. 팀장이 배분 과정을 설명했느냐 통보했느냐가 그 차이를 만듭니다.

 

팀장이 이 회의에서 실제로 할 수 있는 것

목표 총량은 어차피 위에서 내려옵니다. 그러니 그건 못 바꿉니다. 하지만 나누는 방식은 팀장의 몫입니다.

• 난이도가 다르다는 사실을 회의에서 말로 꺼내십시오. 조정을 못 하더라도 인정하는 것과 없는 척하는 것은 다릅니다. 팀원은 이미 알고 있고, 팀장만 모르는 척하고 있으면 그 회의에서는 신뢰라는 게 사라집니다.
• 숫자로 안 잡히는 성과에 이름을 붙여두십시오. 신규 고객사 등록, 승인 절차 진입, 샘플 통과 같은 것들입니다. 성과급 산식에는 못 넣더라도, 팀 안에서 이걸 성과로 부르기 시작하면 최소한 그 일을 하는 사람이 느끼는 고립감은 줄어듭니다. 
• 어려운 지역을 맡은 사람과는 연말이 아니라 분기마다 이야기하십시오. 그 사람이 스스로 힘을 빼는 시점은 3월쯤 될 겁니다. 연말에만 면담하면 이미 늦어버린 상황이 됩니다.
• 배분 이유를 한 번은 설명하십시오. 왜 이 사람이 이 지역인지, 왜 이 숫자인지를요. 납득시키지 못해도 됩니다. 설명했다는 사실 자체가 남습니다. 차라리 다 같이 모여서 함께 정하는 게 가장 좋습니다.

여러분의 팀에서 올해 목표를 나눌 때, 그 자리에서 나온 질문이 몇 개였습니까? 질문이 하나도 없었다면 합의가 아니라 통보였을 가능성이 높습니다. 아무런 반론이나 의견이 없는 자리에서는 아무것도 정하지 않는 게 합리적일 수도 있습니다.

위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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