직장인의 강점 활용법, 약점 고치기보다 중요한 이유

인사평가 면담, 자기계발서, 상사의 피드백은 하나같이 "부족한 점을 보완하라"고 말합니다. 그래서 우리는 못하는 것을 메우는 데 대부분의 에너지를 씁니다. 초등학생들이 발표가 약하면 발표 학원을, 숫자가 약하면 수학 학원을 찾듯 말이죠.

그런데 피터 드러커는 <자기경영노트>에서 이러한 통념을 정면으로 뒤집습니다. 성과를 내는 사람은 강점이 생산적으로 발휘되도록 하지, 약점으로 생산성을 올리려 하지 않는다고요. 약점으로는 아무것도 만들어내지 못하기 때문입니다.

결론적으로, 약점을 평균까지 끌어올려 봤자 '평범해질' 뿐입니다. 성과는 강점을 탁월함으로 밀어붙일 때만 나옵니다.

약점을 메우면 평범해지고, 강점을 키우면 탁월해집니다

큰 강점을 가진 사람은 대개 큰 약점도 함께 가집니다. 산이 높으면 계곡도 깊은 법이죠. 이 책에 언급된 내용인데, 링컨 대통령이 그랜트 장군을 총사령관으로 앉힌 이유가 여기 있습니다. 그가 술을 마신다는 약점이 아니라, 전쟁터에서 승리로 검증된 강점을 봤기 때문입니다.

데이터도 같은 방향을 가리킵니다. 갤럽 연구에 따르면, 상사가 부하의 약점에 초점을 맞출 때 그 직원이 일에서 마음을 완전히 놓아버릴(능동적 이탈) 확률은 22%인데, 강점에 초점을 맞추면 그 확률이 단 1%로 떨어집니다. 강점을 매일 발휘하는 사람은 업무에 몰입할 확률이 그렇지 않은 사람의 6배입니다. 약점 교정은 관계를 깨뜨리지만, 강점 활용은 성과를 만듭니다.

"이 사람이 무엇을 할 수 있나?"를 먼저 묻습니다

강점 중심의 사고는 질문의 순서를 바꿉니다. 조지 마셜 장군은 사람을 볼 때 언제나 "이 사람이 할 수 있는 것은 무엇인가?"를 먼저 물었고, 무언가 잘하는 것이 있으면 부족한 점은 제쳐뒀습니다. "그 사람이 나와 잘 지내는가?"가 아니라 "그 사람이 어떤 기여를 하는가?"가 기준이었습니다.

앤드루 카네기의 묘비명은 이 태도를 한 문장으로 요약합니다. "여기 자신보다 우수한 사람을 어떻게 대해야 하는지를 아는 사람이 누워 있다." 팀원을 배치할 때도 마찬가지입니다. 성격 궁합이나 호감이 아니라, 그 직무가 요구하는 강점을 그 사람이 가졌는지를 봐야 합니다. 직무는 개성이 아니라 성과를 기준으로 설계해야 합니다.

나에게, 그리고 함께 일하는 사람에게 던져야 할 질문은 하나입니다. "이 강점이 지금 제대로 쓰이고 있는가?"

그런데, 상사의 강점도 활용 대상입니다

강점 활용은 부하에게만 쓰는 원칙이 아닙니다. 드러커는 성과를 내는 부하일수록 상사의 강점이 생산적이 되도록 만든다고 했습니다. 아첨하는 게 아니라, 무엇이 올바른 일인지 먼저 따진 뒤 상사가 받아들이기 쉬운 형식으로 제시하는 것입니다.

예를 들어 상사가 '읽는 유형'이라면 장황한 구두 보고는 시간 낭비입니다. 핵심을 정리한 문서를 먼저 건네고 그가 읽은 뒤에 이야기하는 편이 낫습니다. 반대로 '듣는 유형'이라면 짧게 말로 먼저 얼개를 잡아주는 게 통합니다. 상사의 강점에 내 방식을 맞추는 것, 그것도 성과를 내는 기술입니다.

약점만 지적하다 강점을 놓칠 뻔한 어느 팀장

한 팀원은 꼼꼼함이 부족해 늘 제 지적 대상이었습니다. 그런데 그는 낯선 바이어와 관계를 트는 데는 팀에서 가장 뛰어났습니다. 제가 그의 약점만 붙들고 있던 동안 그 강점은 방치되고 있었던 셈입니다. 문서 검토는 꼼꼼한 다른 팀원에게 맡기고 그를 신규 거래처 개척에 붙이자, 그제야 팀 전체 성과가 움직였습니다.

정리하면, 

자기경영의 핵심은 약점을 없애는 게 아니라 강점을 극대화하는 데 있습니다. 나에게, 그리고 함께 일하는 사람에게 던져야 할 질문은 하나입니다. "이 강점이 지금 제대로 쓰이고 있는가?"

여러분은 지금 약점을 메우는 데 시간을 쓰고 계신가요, 강점을 키우는 데 쓰고 계신가요? 그리고 여러분의 가장 큰 강점은, 지금 이 자리에서 온전히 발휘되고 있습니까?

다음 글에서는 '우선순위 정하는 기준, 분석이 아니라 용기입니다'라는 제목으로 돌아오겠습니다.

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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