MZ세대 피드백, 뒷담화와 앞담화를 가르는 결정적 차이

같은 말도 뒤에서 하면 뒷담화가 되고, 앞에서 하면 피드백이 됩니다. 방향 하나 차이인데, 팀의 신뢰는 바로 여기서 갈립니다. 특히 MZ세대 직원들은 자신을 성장시켜 줄 적극적인 피드백을 원합니다. 피드백을 아끼는 것이 배려라고 생각해 오셨다면, 오늘 그 생각을 한번 뒤집어 보시면 좋겠습니다.

뒷담화와 앞담화, 방향만 다를 뿐입니다.

공자(孔子)의 말을 빌리면, 뒤에서 말하면 뒷담화지만 앞에서 말하면 피드백이 됩니다. 앞에서 말한다는 것은 자기 말에 책임을 진다는 뜻입니다. 물론 듣기 불편한 피드백도 있습니다. 하지만 서로 의견을 나누는 과정에서 오해가 풀리고 뜻밖의 개선점이 발견되기도 합니다.

여기에는 한 가지 전제가 있습니다. 앞담화를 하려면 먼저 나 자신을 점검하고 성찰해야 한다는 것입니다. 그래야 서로에게 배움이 됩니다. 그리고 설득력도 생깁니다. 설득력이 생기면 지위와 권위의 힘을 빌리지 않고 상대방을 변화시킬 수 있습니다. 결국 잘 다듬은 앞담화는 상대뿐 아니라 나 자신을 지혜롭게 만드는 거죠.

MZ세대가 진짜 원하는 리더는 따로 있습니다.

많은 조직에서 피드백은 칭찬이나 격려보다 부족한 점을 지적하는 데 더 자주 쓰입니다. 그래서 '피드백은 불편한 것'이라는 인식이 생깁니다. 하지만 MZ세대는 다릅니다. 이들은 자신의 업무와 성과에 대한 적극적인 피드백을 오히려 바랍니다.

퇴사 인터뷰(Exit Interview)를 해보면, 많은 MZ세대 직원이 "나에게 제대로 피드백해주지 않는 리더와는 일하고 싶지 않다"라고 말합니다. 나에게 관심 없는 리더 밑에서는 내 성과가 제대로 평가받지 못하고, 그것이 곧 연봉과 승진으로 이어지기 때문입니다. 다시 말해 요즘 세대에게 피드백을 아끼는 것은 배려가 아니라 '방치'로 받아들여집니다.

어 그래, 지금 이 얘기를 나한테 하지 않고, 그 친구 앞에서 피드백으로 전할 수 있겠어?

마침 좋은 피드백에 대한 4가지 조건을 찾았습니다.

넷플릭스는 '4A'라는 피드백 원칙을 쓴다고 합니다 (넷플릭스의 창립자 겸 CEO인 리드 헤이스팅스가 쓴 <규칙 없음>이라는 책에서 봤습니다).

피드백을 줄 때 지켜야 할 두 가지는 이렇습니다.

• 첫째, 돕겠다는 의도(Aim to Assist)입니다. 화풀이가 아니라 상대의 성장을 위한 것이어야 합니다.
• 둘째, 실행 가능하게(Actionable)입니다. 사람 자체가 아니라 행동에 초점을 맞춰, 무엇을 어떻게 바꾸면 되는지 구체적으로 말해야 합니다.

그리고, 받을 때의 두 가지는 이렇습니다.

• 셋째, 감사하며 듣기(Appreciate)입니다. 방어하거나 변명하기 전에 열린 마음으로 끝까지 듣는 것이죠.
• 넷째, 수용 또는 폐기(Accept or Discard)입니다. 다 듣기는 하되, 받아들일지 흘려보낼지는 결국 내가 결정합니다. 단, 아무리 좋은 마음이라도 지나치면 안 한 것만 못합니다.

좋은 피드백은 탄탄한 신뢰를 기반으로, 주는 사람과 받는 사람이 모두 만족할 때 완성됩니다.

한 후배가 제게 다른 후배의 험담을 늘어놓은 적이 있었습니다.

이때 저는 선배로서 어떻게 처신해야 할지 난감했습니다. 맞장구를 치면 뒷담화에 가담하는 것이고, 그냥 넘기면 후배의 답답함을 외면하는 것이니까요.

제가 택한 건 그 말을 앞담화로 돌리는 것이었죠. "지금 이 얘기를 나한테 하지 않고, 그 친구 앞에서 피드백으로 전할 수 있겠어?"라고 물었습니다. 그리고 그러려면 먼저 스스로를 돌아봐야 한다고 덧붙였습니다. 결과적으로 두 사람은 직접 대화를 나눴고, 험담으로 끝났을 이야기가 오히려 서로의 오해를 푸는 계기가 됐습니다.

뒷담화를 앞담화로 돌리는 힘, 그리고 피드백을 선물처럼 주고받는 문화. 이것이 MZ세대와 건강하게 함께 일하는 팀의 조건입니다.

여러분은 최근, 누군가의 등 뒤에서 했던 말을 그 사람 앞에서도 할 수 있으셨나요?

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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