커리어26 성실함의 기준 - 바쁜 사람과 성과를 내는 사람의 차이 이 글의 핵심 같은 일을 오래 반복하는 것은 실력이 되지 않습니다. 한 연구에서 연습량이 직업 영역의 성과 차이를 설명한 비율은 1퍼센트에도 미치지 못했습니다.늘 가장 늦게 퇴근하는 팀원이 있었습니다. 아침에도 가장 먼저 나와 있었고, 책상에는 늘 처리해야 할 것이 쌓여 있었습니다. 게으르다는 말은 그 사람과 가장 먼 단어였습니다.그런데 3년이 지나도 그 사람이 다루는 일의 크기가 달라지지 않았습니다. 같은 종류의 견적을 더 많이 뽑고, 같은 종류의 문의를 더 빨리 처리하고 있었을 뿐입니다."열심히 하는데 왜 저 사람은 안 늘까." 이 질문을 오랫동안 품고 있었습니다. 20년 경력이 20년치 경험은 아닙니다실무 현장에서 얻은 결론은 이렇습니다. 어떤 사람은 20년치 경험을 쌓았고, 어떤 사람은 1년치 경.. 2026. 8. 28. 실수를 반복하는 사람들의 특징 - 일의 마무리에서 갈리는 이유 이 글의 핵심 Q. 실수는 왜 반복될까요?A. 대부분 능력이 부족해서가 아니라, 실수가 나는 자리를 절차로 막지 않고 주의력으로 막으려 하기 때문입니다. Q. 그럼 체크리스트를 만들면 해결되나요?A. 만드는 것만으로는 해결되지 않습니다. 같은 실수를 반복할 가능성이 있습니다. 연구에서도 실제로 지킨 경우에만 효과가 나타났습니다. 아래 자세한 내용을 확인해 보세요.3개월을 끌던 수주 건이 있었습니다. 사양 협의도 끝났고, 가격도 합의됐고, 발주서까지 나왔습니다. 그런데 선적서류 한 장에서 멈췄습니다. 날짜 하나가 어긋나 있었습니다.어려운 일이 아니었습니다. 신입도 확인할 수 있는 항목이었습니다. 3개월간의 협상보다 훨씬 쉬운 일이었죠. 그런데 협상에서는 아무도 실수하지 않았고, 그 한 장에서 실수가 났습니.. 2026. 8. 27. 신뢰받는 직장인의 특징 - 능력만 좋은 사람이 밀리는 이유 이 글의 핵심 신뢰는 능력 하나로 만들어지지 않습니다. 능력, 선의, 언행일치 세 가지가 함께 판단되며, 관계 초기에 가장 크게 작동하는 것은 능력이 아니라 언행일치입니다.일을 맡길 사람을 고를 때, 여러분은 어떤 걸 보시나요?팀장들에게 이 질문을 하면 보통은 '실력 있는 사람'이라는 답이 돌아옵니다. 그런데 실제로 급한 일이 생겼을 때 누구에게 전화하는지를 보면, 답이 늘 그 사람은 아닐 겁니다. 팀에서 가장 유능한 사람을 두고 다른 사람에게 전화를 거는 경우가 분명히 있습니다.20년 동안 저는 신뢰를 잃는 사람을 여러 명 봤습니다. 그런데 실력이 없어서 잃은 사람은 거의 없었습니다. 신뢰는 세 가지를 동시에 판단한 결과이 어긋남을 설명해 주는 연구가 있습니다. 로저 메이어와 동료들이 1990년대 중반.. 2026. 8. 26. 주인의식과 책임감의 차이 - 시키는 일만 하는 직원의 한계 이 글의 핵심 Q. 주인의식과 책임감은 같은 말인가요?A. 다릅니다. 책임감은 맡은 일을 끝까지 해내는 것이고, 주인의식은 맡은 일의 경계를 스스로 정하는 것입니다.Q. 주인의식은 타고나는 성향인가요?A. 아닙니다. 통제권, 정보, 자기 투입이라는 조건이 갖춰질 때 자랍니다.Q. 시킨 일만 하는 직원의 진짜 문제는 무엇인가요? A. 성의가 부족한 게 아니라, 판단할 정보를 가진 적이 없다는 것입니다.같은 날 같은 지시를 받은 두 사람이 있었습니다. "이 고객사한테 견적서 보내세요." 한 사람은 견적서를 보냈습니다. 정확한 단가에, 오탈자 하나 없이, 정해진 양식대로 보냈습니다. 지시받은 일을 완벽하게 해냈습니다.다른 한 사람은 견적서를 보내기 전에 잠깐 멈췄습니다. 그리고 이 바이어가 지난 분기에 클레임.. 2026. 8. 25. 퇴사 후 다시 만나는 사람들, 떠나는 태도가 남기는 것 업계 전시회나 고객사 회의에 가면 예전에 함께 일했던 사람을 다른 회사의 담당자로 다시 만나는 일이 있습니다. 과거에는 같은 팀 동료였지만, 몇 년 뒤에는 고객이나 협력 파트너의 자리에 앉아 있기도 합니다.그 순간 가장 먼저 떠오르는 것은 그 사람의 이력서가 아닙니다. 함께 일할 때 어떤 사람이었는지, 그리고 회사를 떠날 때 어떤 모습을 남겼는지입니다.거래 관계가 오래 이어지는 업계에서 퇴사는 관계의 끝이라기보다 관계의 무대가 바뀌는 사건에 가깝습니다. 지금은 헤어지지만, 몇 년 뒤 서로 다른 회사의 명함을 들고 다시 마주칠 수 있죠.느슨한 관계가 새로운 기회로 이어지는 이유사회학자 마크 그래노베터(Mark Granovetter)는 1973년 《American Journal of Sociology》에 발.. 2026. 8. 1. 설득력 있는 보고서의 구조, 근거를 나란히 세우는 병렬형 논리 〈논리적으로 보고하는 법〉 시리즈, 그 네 번째 이야기입니다.같은 결론인데 어떤 보고는 설득이 되고 어떤 보고는 겉돕니다. 차이는 근거의 개수나 성실함이 아니라, 근거를 세우는 구조에 있습니다. 열심히 했는데 반려당하는 진짜 이유는 능력이 아니라, 근거들이 같은 줄에 서 있지 않기 때문입니다. 앞선 세 편이 잘못된 보고를 진단하는 편이었다면, 이번 편부터는 실제로 논리를 세우는 법으로 넘어갑니다. 그 첫걸음이 병렬형 구조입니다.근거가 많다고 설득되지 않습니다.사람이 한 번에 붙잡는 정보는 서너 개뿐입니다.1956년 하버드대학교의 심리학자 조지 밀러(George A. Miller)는 〈마법의 숫자 7±2〉라는 유명한 논문을 발표했습니다. 사람이 단기기억으로 한 번에 붙잡을 수 있는 정보 덩어리가 대략 일곱.. 2026. 7. 23. 이전 1 2 3 4 5 다음
