팀원의 동기부여, 회사가 안 해줄 때 팀장이 할 수 있는 일

이 글의 핵심

조직 문화를 바꿀 권한이 없어도 팀 안에서는 바꿀 수 있는 것이 있습니다. 다만 그 대가는 팀장이 혼자 치릅니다. 하지만 그럼에도 불구하고 해야 합니다.

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십여 년 전, 신규 계약을 하나 따냈던 날이 있었습니다. 유럽 고객사였고, 1년 가까이 끌던 건이었습니다. 보고를 올렸더니 돌아온 답은 한 줄이었습니다. "개발, 양산 일정이나 챙기세요."

그게 전부였습니다. 뭔가 대단한 칭찬을 받을 마음은 없었지만, 잘한 일은 당연한 것이고, 반대로 작은 오판 하나가 생기면 그때는 분위기가 달라집니다. 몇 년을 그렇게 지내다 보면 사람이 달라집니다. 저희 팀만의 이야기가 아닙니다.

 

아무도 제안하지 않는 조직은 어떻게 만들어질까요

이직해서 회사에 입사할 때 사람들은 의지가 넘칩니다. 해보고 싶은 것이 많고, 실제로 몇 가지 개선안도 올리기도 합니다.

그런데 어느 정도 시간이 지나면 팀원들 그 누구도 새로운 것을 먼저 제안하지 않습니다. 개선안을 들고 오지도 않습니다. 주어진 일을 해내고 시간만 보냅니다. 이걸 두고 요즘 직원들이 너무 수동적이라고 말하는 분들이 계신데, 제가 보기엔 순서가 반대예요. 제안했다가 깨지는 경험이 몇 번 쌓이면, 제안하지 않는 것이 가장 합리적인 선택이 됩니다. 사람이 게을러진 게 아니라 그 회사에서 몸소 배운 겁니다.

여러분의 조직에서는 위에서 해주지 않는 일 중에, 여러분 선에서 시작할 수 있는 것이 무엇인가요?

동기부여는 넣는 게 아니라 꺼뜨리지 않는 것입니다

사이먼 시넥은 <Start With Why>에서 이렇게 썼습니다. 훌륭한 회사는 유능한 사람을 뽑아서 동기를 부여하는 게 아니라, 이미 동기가 있는 사람을 뽑아서 영감을 준다고요.

무서운 건 그다음 문장입니다. 믿을 것을 주지 않으면 동기가 있는 사람들은 스스로 동기를 내서 새 직장을 찾아 떠나고, 남을 사람들만 남는다는 겁니다.

이 문장을 읽고 나니 생각이 바뀌게 됐습니다. 팀장이 할 일은 없던 동기를 만들어 넣는 게 아니라, 그 사람이 입사할 때 이미 가지고 온 것을 꺼뜨리지 않는 것입니다. 훨씬 소극적으로 들리지만, 현실에서는 이쪽이 훨씬 어렵습니다.

 

팀 밖에서는 아무도 모르는 일들

회사 차원의 변화는 기대하기 어렵다고 판단한 뒤, 저는 제 팀 안에서만 다르게 해 보기로 했습니다. 세 가지입니다.

• 책을 읽고 정리해서 나눕니다. 실무에 쓸 만한 책을 골라 팀원들에게 권하고, 제가 요약한 내용을 공유합니다. 읽으라고 강요하지는 않습니다. 다만 제가 어떤 근거로 판단하는지를 팀원들이 알게 됩니다.
• 읽은 것을 실제 도구로 바꿉니다. 업무 관련 내용을 정리해 플레이북으로 만들어 배포했습니다. 제 머릿속에만 있던 판단 기준을 문서로 꺼내놓은 셈입니다.
• 제안서 쓰는 방식을 바꿨습니다. 회사 연혁과 매출부터 앞세우던 구성을 버리고, 이 고객사에 왜 우리가 왔는지를 먼저 쓰도록 순서를 바꿨습니다. 정보를 뺀 게 아니라 순서만 바꿨는데 반응이 달라졌습니다.

 

이 세 가지는 팀 밖에서 아무도 모릅니다. 보고서에 올라가지 않고, 평가에도 반영되지 않습니다.

 

그런데 이게 얼마나 갈까 궁금해집니다.

솔직하게 말하자면, 저는 이 방식이 지속 가능한지 확신이 없습니다.

위에서 내려오는 압박을 제 선에서 걸러내는 만큼, 그 압력은 저한테만 쌓입니다. 팀원들은 모르겠죠. 모르는 게 맞고요. 다만 제가 버티지 못하는 날이 오면 이 모든 것이 한 번에 사라집니다. 팀 문화가 한 사람에게 매달려 있다는 건 그만큼 약하다는 뜻이기도 합니다.

 

그래도 계속하는 이유는 하나입니다. 제가 안 하면 이 팀도 회사의 다른 팀과 다를 게 없을 것 같기 때문입니다. 

 

여러분의 조직에서는 위에서 해주지 않는 일 중에, 여러분 선에서 시작할 수 있는 것이 무엇인가요?

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위시웍스 김작가 | 일과 삶의 지혜를 씁니다

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